Стратегическая интеграция DiaTech и ИП Дмитрий Немерич
Соглашение: DiaTech и ИП Дмитрий Немерич договорились о соединении в единую структуру под брендом DiaTech. Объединение ресурсов, клиентских баз и компетенций позволит создать сильнейшего игрока на рынке алмазного инструмента в Карелии.
Система управления: Предприятие переходит на цифровую модель управления — еженедельные собрания с автоматической постановкой задач каждому участнику, контролем сроков исполнения и верификацией результатов. Каждая задача фиксируется, отслеживается и проверяется на выполнение в единой системе DiaTech OS.
Текущее состояние подразделения «Продажи станков и расходных материалов для камнеобрабатывающих производств в Карелии» приведено во вкладке → Обзор.
Система управления: Предприятие переходит на цифровую модель управления — еженедельные собрания с автоматической постановкой задач каждому участнику, контролем сроков исполнения и верификацией результатов. Каждая задача фиксируется, отслеживается и проверяется на выполнение в единой системе DiaTech OS.
Текущее состояние подразделения «Продажи станков и расходных материалов для камнеобрабатывающих производств в Карелии» приведено во вкладке → Обзор.
Роль Дмитрия Немерича в объединённой структуре
1. Руководитель отдела пайки
Дмитрий Немерич будет руководить отделом пайки — ключевым конкурентным преимуществом DiaTech в регионе. Задачи Дмитрия по пайке будут сформированы отдельно в рамках KPI отдела пайки (подробнее — → вкладка Пайка).
2. Построение отдела продаж
Дмитрий выстраивает собственный отдел продаж в соответствии с документом → Коммерческий план. Все задачи по продажам, KPI, мотивация и дорожная карта описаны в секции → Коммерческий план.
Задачи по пайке
Будут сформированы отдельно. Ключевые направления:
- Сроки пайки ≤ 24 часов
- Возврат по браку ≤ 0.5%
- +10 новых клиентов в квартал
Задачи по продажам
Описаны в секции «Коммерческий план»:
- Команда, план продаж, воронка
- KPI, мотивация, дорожная карта
- Рост до коммерческого директора
Навигация по документу
| Вкладка | Содержание |
|---|---|
| План | Общая структура объединения, финансовые цели, навигация |
| Структура | Организационная иерархия, процессы всех 7 отделов, KPI, контрольные точки маржи |
| Обзор | Финансовое состояние Q4'25, структура выручки и расходов, точка безубыточности |
| Вопросы | |
| • Отчисления в пайку | Модель 30% от ЧП, условие 3× |
| • Цены для цехов | Модели ценообразования (предоплата/склад), НДС 22% |
| РОП | |
| • Коммерческий план | Должностная инструкция, KPI, мотивацию, развитие команды продаж |
| • Дорожная карта | Поквартальный путь: убыток → безубыточность → прибыль |
| Рекомендации | |
| • Аудит | Прайс-анализ, оптимизация ФОТ, НДС-риски, рекомендации |
| • Снижение себ-сти | Альтернативные поставщики, переговоры, локализация |
| Источники | Исходные данные, формулы расчета |
Структура и процессы отделов DiaTech
Единая цель компании: Наценка 47% (GM 32%) к Q4'26 при выручке 23 млн/кв и ОП +2,026 тыс.
Ключевой принцип: Каждый отдел имеет четкие границы ответственности и контрольные точки маржи.
Ключевой принцип: Каждый отдел имеет четкие границы ответственности и контрольные точки маржи.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА DiaTech
ЮРИДИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА
ООО "К Диамант" (DiaTech)
• Торговый дом: закупки, логистика, продажи
• Маркетинг и продвижение бренда
• Top-tier управленческая система
• Оплачивает ФОТ офиса и менеджеров + аренду офисной части
• Передает паечное оборудование и автомобили
• Торговый дом: закупки, логистика, продажи
• Маркетинг и продвижение бренда
• Top-tier управленческая система
• Оплачивает ФОТ офиса и менеджеров + аренду офисной части
• Передает паечное оборудование и автомобили
ИП Дмитрий Немерич (Отдел пайки)
• Партнерская структура под брендом DiaTech
• Работа как сервисный партнер с SLA
• Самостоятельно несет все OPEX паечного цеха (ФОТ, расходники, 100% аренды цеха и др.)
• Прямые договора с клиентами
• Партнерская структура под брендом DiaTech
• Работа как сервисный партнер с SLA
• Самостоятельно несет все OPEX паечного цеха (ФОТ, расходники, 100% аренды цеха и др.)
• Прямые договора с клиентами
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИЕРАРХИЯ
| Уровень | Должность | Подчиняются | Зона ответственности |
|---|---|---|---|
| Уровень 1 Высшее руководство |
Аудитор (Анна Чикулаева) |
— | Финансы, экономика, аудит, гарантия чистоты финансовых потоков |
| Директор DiaTech (Ищем кандидатуры) | — | Стратегия, контроль выполнения плана, взаимодействие между отделами | |
| Уровень 2 Руководители отделов |
РОП (Дмитрий Немерич) | Директору DiaTech | Менеджеры продаж, выручка, GM, воронка |
| Руководитель отдела пайки (Дмитрий Немерич) | РОП (контроль SLA) + Бухгалтер (контроль цен) | Гарантия качества пайки (SLA), финансовый результат ИП | |
| Руководитель отдела закупок и логистики (Егор) | Директору DiaTech | Поставщики, себестоимость, остатки | |
| Маркетолог (Вероника) | РОП | Выставки, контент, бренд | |
| Бухгалтер (Светлана) | Аудитору | Учет, налоги, платежи | |
| Уровень 3 Старшие специалисты + Исполнители |
Старший пайщик / Начальник паечного цеха (Даник, ИП Немерич) |
Руководителю отдела пайки | Пайщики, качество, сроки, складской учет |
| Логист (Анжелла) | Егору (Закупки) | Таможня, доставка, расчет себ-сти | |
| Менеджеры продаж (Елена + М1, М2, М3) |
РОП (Немерич) | Лиды, сделки, клиенты, ДЗ | |
| Пайщики цеха (Илья, Валентин, +1) |
Даник (Старший пайщик) | Цеховая пайка, качество | |
| Выездной пайщик (Богдан) |
Даник (Старший пайщик) | Выездная пайка, настройка станков у клиентов |
⚠️ Важно: ИП Немерич — партнерская структура с собственным P&L. Клиенты DiaTech платят за услуги пайки по утвержденному прайсу. Финансовая цель: ЧП сектора продаж сегментов >0 к Q2'26, 30% от ЧП — отчисления партнеру в соответсвии с рекомендуемой моделью.
ОТДЕЛ ЗАКУПОК (Руководитель: Егор Колганов)
Миссия: Минимальная себестоимость + максимальное качество. Снизить себ-сть на 5-7% к Q2'26 → Как снизить?
KPI: Себ-сть ≤ целевой | Отклонение сроков ≤5% | Рекламации ≤0.5% | Неснижаемый остаток ≥2 нед (ТОП-50)
KPI: Себ-сть ≤ целевой | Отклонение сроков ≤5% | Рекламации ≤0.5% | Неснижаемый остаток ≥2 нед (ТОП-50)
ПРОЦЕСС 1: Анализ потребностей (ежеквартально + по запросу)
| Шаг | Действие | Контроль маржи |
|---|---|---|
| 1.1 | Выгрузка остатков из 1С | — |
| 1.2 | Расчет скорости выбытия (шт/нед за 8 нед) | — |
| 1.3 | Weeks of Cover = остаток ÷ скорость | — |
| 1.4 | Пометка SKU с WoC < 2 нед как «срочно» | — |
| 1.5 | Учет прогноза продаж (если рост +30% → ×1.3) | — |
| 1.6 | Страховой запас +10% для ТОП-20 | — |
| 1.7 | Формирование списка закупки | КТ1: Исключить SKU с GM<20% (кроме якорей) |
| 1.8 | Согласование бюджета с финотделом | — |
⚠️ Правило: Якорные SKU (GM 20-25%) закупать только если компенсируются тягачами в корзине клиента. Проверка через CRM.
ПРОЦЕСС 2: Поиск и оценка поставщиков (для новых SKU)
| Шаг | Действие | Контроль маржи |
|---|---|---|
| 2.1 | Анализ рынка: поиск 3-5 потенциальных поставщиков | — |
| 2.2 | Запрос тестовых образцов (бесплатно!) | — |
| 2.3 | Тестирование: 2-3 клиента испытывают образцы | — |
| 2.4 | Сбор обратной связи (качество, применимость) | — |
| 2.5 | Запрос котировок: цена FOB, MOQ, условия оплаты | КТ2: Целевая себ-сть = РРЦ ÷ 1.22 ÷ 1.47 (для наценки 47%) |
| 2.6 | Сравнительная таблица: цена, качество, срок, надежность | КТ3: Сравнить с текущими поставщиками: экономия ≥3%? |
| 2.7 | Переговоры: скидки за объем, отсрочка платежа | — |
| 2.8 | Решение: выбор поставщика + фиксация условий в CRM | — |
ПРОЦЕСС 3: Закупка (основной цикл)
| Шаг | Действие | Контроль маржи |
|---|---|---|
| 3.1 | Запрос инвойса у поставщика | — |
| 3.2 | Проверка инвойса: соответствие кол-ву, ценам, срокам | КТ4: Цена ≤ согласованной? Курс ¥ не вырос >5%? |
| 3.3 | Согласование с финотделом | — |
| 3.4 | Оформление оплаты (предоплата/аккредитив) | — |
| 3.5 | Подтверждение оплаты поставщику | — |
| 3.6 | Согласование даты отгрузки с логистикой | — |
| 3.7 | Передача задачи в отдел логистики (Анжелла) | — |
ПРОЦЕСС 4: Приемка товара на склад
| Шаг | Действие | Контроль маржи |
|---|---|---|
| 4.1 | Физическая сверка: кол-во, отсутствие повреждений | — |
| 4.2 | При расхождении: Акт ТОРГ-2 + фото + уведомление поставщика | — |
| 4.3 | Маркировка каждой единицы (артикул + наименование) | — |
| 4.4 | Размещение на стеллажах по схеме | — |
| 4.5 | Получение от логистики расчета себестоимости с доставкой | КТ5: Финальная себ-сть = FOB + доставка + ТО (тамож. оформление). Проверка: GM ≥ целевой? |
| 4.6 | Оприходование в 1С с указанием места хранения | — |
| 4.7 | Передача документов бухгалтеру | — |
✅ Точка контроля GM: Если после добавления доставки GM по SKU < 25% → созвать встречу: поднять цену или найти дешевле.
ПРОЦЕСС 5: Контроль и оптимизация
| Действие | Периодичность | Контроль маржи |
|---|---|---|
| Еженедельная сверка остатков (выборка 10 SKU) | Каждый понедельник | — |
| Мониторинг курса ¥: если >5% → пересчет прайса | Ежедневно | КТ6: Обновить floor/target цены в CRM |
| Анализ конкурентов: цены на якорные SKU | Раз в 2 недели | КТ7: Наши якоря ≤ рынка -5%? Тягачи ≥ рынка? |
| Переговоры с топ-3 поставщиками: улучшение условий | Ежеквартально | КТ8: Цель: скидка +2% или отсрочка +15 дней |
| Отчет: откл. бюджета, рекламации, сроки | На еженедельной встрече | — |
ОТДЕЛ ЛОГИСТИКИ (Специалист: Анжелла)
Миссия: Доставить груз вовремя, целым, с минимальными издержками. Снизить стоимость доставки на 8-10% к Q2'26.
KPI: Срок доставки ≤ плана | Доля в себ-сти ≤12% | Повреждения при доставке 0% | Таможенные задержки ≤2 дней
KPI: Срок доставки ≤ плана | Доля в себ-сти ≤12% | Повреждения при доставке 0% | Таможенные задержки ≤2 дней
ПРОЦЕСС Л1: Подготовка к отгрузке
| Шаг | Действие | Контроль стоимости |
|---|---|---|
| Л1.1 | Получение задачи от Егора: список SKU, поставщики, сроки | — |
| Л1.2 | Согласование даты отгрузки с каждым поставщиком | — |
| Л1.3 | Анализ метода перевозки: FCL / LCL / с CHICO / авто | КТЛ1: Расчет рентабельности каждого метода |
| Л1.4 | Если FCL: набрать ≥90% загрузки контейнера | КТЛ2: Недогруз >10% → ждать или искать попутный груз |
| Л1.5 | Запрос ставок у 3-5 перевозчиков | — |
| Л1.6 | Выбор лучшей ставки (цена + надежность) | КТЛ3: Цель: $4 500–5 000 за 40HQ Китай-Питер (пересматривается ежеквартально по рыночному индексу) |
| Л1.7 | Заключение договора с перевозчиком | — |
ПРОЦЕСС Л2: Таможенное оформление
| Шаг | Действие | Контроль стоимости |
|---|---|---|
| Л2.1 | Получение пакета документов от поставщиков | — |
| Л2.2 | Подготовка технических описаний для кодов ТН ВЭД | КТЛ4: Проверка: нет ли завышенной пошлины/НДС? |
| Л2.3 | Работа с таможенным представителем: нетарифные меры | — |
| Л2.4 | Запрос разрешительных документов (декларации соответствия) | — |
| Л2.5 | Предварительный расчет таможенных платежей | КТЛ5: Информировать финотдел за 5 дней до ДТ |
| Л2.6 | Оформление страхового полиса (в день погрузки) | КТЛ6: Тариф ≤0.3% от стоимости груза |
ПРОЦЕСС Л3: Доставка и контроль
| Шаг | Действие | Периодичность |
|---|---|---|
| Л3.1 | Мониторинг движения контейнера | Ежедневно |
| Л3.2 | За 3 дня до прибытия: заявка на прием КТК на терминал | — |
| Л3.3 | Внесение авансового платежа за терминал | — |
| Л3.4 | Получение документов со станции прибытия | — |
| Л3.5 | Пополнение ЕЛС (Единого Лицевого Счета) для ТО | За 1 день до подачи ДТ |
| Л3.6 | Подача декларации | — |
| Л3.7 | Получение выпуска ДТ | Срок: ≤48 часов |
| Л3.8 | Поиск машины для вывоза контейнера | — |
| Л3.9 | Оформление визита на терминал + ТТН | — |
| Л3.10 | Согласование выгрузки на складе (не выходные!) | — |
| Л3.11 | Контроль выгрузки | — |
ПРОЦЕСС Л4: Расчет себестоимости и закрытие
| Шаг | Действие | Контроль стоимости |
|---|---|---|
| Л4.1 | Сбор всех расходов: фрахт, ТО, терминал, страховка, вывоз | — |
| Л4.2 | Расчет доли расходов на каждый SKU пропорционально стоимости | КТЛ7: Формула: Доля SKU = (Стоимость SKU / Стоимость груза) × Общие расходы |
| Л4.3 | Передача Егору: Финальная себ-сть = FOB + доля расходов | КТЛ8: Итоговая доля логистики в себ-сти ≤12% |
| Л4.4 | Контроль оплат всем контрагентам | — |
| Л4.5 | Получение закрывающих документов | — |
| Л4.6 | Передача полного пакета бухгалтеру | — |
| Л4.7 | Анализ: отклонение факт / план по срокам и стоимости | КТЛ9: Если откл. >10% → разбор на встрече |
💡 Оптимизация: Вести таблицу «Стоимость доставки по маршрутам» для выбора оптимальных перевозчиков.
ОТДЕЛ ПРОДАЖ (РОП: Дмитрий Немерич | Менеджер: Елена + М1, М2, М3)
Миссия: Рост выручки до 23 млн/кв при наценке 47%. Каждый клиент = оцифрован, потенциал рассчитан.
KPI РОП: Выручка по плану | GM ≥32% | Конверсия лидов ≥25% | ДЗ >30 дней ≤1% оборота
KPI РОП: Выручка по плану | GM ≥32% | Конверсия лидов ≥25% | ДЗ >30 дней ≤1% оборота
ПРОЦЕСС П1: Подготовка к продаже нового товара
| Шаг | Действие | Контроль маржи |
|---|---|---|
| П1.1 | Изучение технических характеристик (с производителем/маркетологом) | — |
| П1.2 | Поездка на завод (желательно) для понимания производства | — |
| П1.3 | Конкурентный анализ: кто продает аналоги, по какой цене | КТП1: Определить ценовой коридор рынка |
| П1.4 | Позиционирование товара: якорь / тягач / корзинообразующий | КТП2: Якорь: GM >25% | Тягач: GM 40-200% | Корзина: GM 30-40% |
| П1.5 | Расчет рентабельности: себ-сть + доставка → floor / target / list | КТП3: Floor (стандарт) = себ-сть ×1.30 | Floor (якорь*) = себ-сть ×1.25 | Target = себ-сть ×1.47 | List = target ×1.1 *якорь ×1.25 — только при компенсации корзиной (GM корзины ≥30%) |
| П1.6 | Подготовка КП (коммерческое предложение) + презентация | — |
| П1.7 | Создание SKU в CRM с ролью и ценами | — |
| П1.8 | Обучение менеджеров: характеристики, применение, скрипты | — |
| П1.9 | Решение: запускать в продажу или отказаться | КТП4: Критерий: прогноз выручки ≥500 тыс/кв при GM ≥30% |
ПРОЦЕСС П2: Воронка продаж (основной цикл)
| Этап | Действия | Контроль маржи |
|---|---|---|
| Поиск клиентов |
• Контекстная реклама (когда будет сайт) • Холодная база: интернет, WhatsApp-группы, выставки • Теплые рекомендации от клиентов • Лиды с пайки (клиенты Немерича) |
— |
| Первичный контакт |
• Холодный звонок (НЕ писать сначала!) • Если сбросил → написать в WhatsApp • Представиться, спросить удобно ли говорить • Задавать ОТКРЫТЫЕ вопросы |
— |
| Выявление потребностей |
• Какое оборудование используют (парк станков)? • Что покупают сейчас, у кого, по какой цене? • Частота закупок, объемы • Болевые точки: сроки, качество, цена, пайка? |
КТП5: Записать в CRM профиль потребления → определить потенциал клиента |
| Персонализация подхода |
• FACTORY (цеха): упор на пайку + якоря + регулярность • DEALER (дилеры): упор на объем + тягачи • ONETIME (разовые): максимальная маржа, без скидок |
КТП6: Установить target_gm в CRM: Factory 25-30% | Dealer 30-35% | Onetime 35-45% |
| Презентация / КП |
• Формирование КП в CRM (Deal Builder) • AI подсказывает допродажи для достижения GM • Отправка КП + звонок для обсуждения |
КТП7: CRM показывает GM корзины. Если < target → AI рекомендует добавить тягачи |
| Работа с возражениями |
• «Дорого» → уход открытыми вопросами, смена темы • «Есть дешевле» → акцент на качество + пайка + сервис • «Подумаем» → уточнить сроки, назначить follow-up |
КТП8: ЗАПРЕТ на скидку >10% без согласования РОП |
| Закрытие сделки |
1. Отправка договора 2. Согласование условий 3. Выставление счета в 1С 4. Контроль оплаты 5. Проверка наличия на складе (или ПНР) 6. Отгрузка (организация доставки) 7. Пусконаладочные работы (если станок) 8. Подписание УПД/акта 9. Передача пакета бухгалтеру |
КТП9: Финальная GM зафиксирована в CRM. Если факт < план → разбор с РОП |
| Послепродажа |
• Звонок через 1 неделю: довольны ли? • Через 1 месяц: нужно ли что-то еще? • Предложение сервисного контракта • Допродажи: расходники, аксессуары, пайка |
КТП10: Цель: LTV (Lifetime Value) клиента ≥ 3× первой сделки |
ПРОЦЕСС П3: Контроль и отчетность
| Метрика | Периодичность | Контроль маржи |
|---|---|---|
| Количество лидов, конверсия по этапам воронки | Еженедельно | — |
| Средний чек, средняя GM | Еженедельно | КТП11: Средняя GM всех сделок ≥32% |
| TOP-20 клиентов: GM за месяц | Ежемесячно | КТП12: Выявить клиентов с GM <25% → поднять цены или отказаться |
| Дебиторская задолженность >30 дней | Еженедельно | — |
| Сделки ниже floor-цены без согласования | Еженедельно | КТП13: Если >2 сделок/нед → совещание с менеджером |
ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА (Руководитель: Вероника)
Миссия: Продвижение бренда DiaTech, организация выставок, создание контента, привлечение лидов.
KPI: Выставки: ≥4 в год | Лиды с выставок ≥20/мероприятие | Конверсия лидов ≥15% | Контент: ≥2 поста/неделя
KPI: Выставки: ≥4 в год | Лиды с выставок ≥20/мероприятие | Конверсия лидов ≥15% | Контент: ≥2 поста/неделя
ПРОЦЕСС: Организация выставки (полный цикл)
Ключевые задачи Вероники:
1. Утверждение чек-листа для выставок
2. Таймлайн мероприятий с указанием ответственных
3. Делегирование задач между дизайнерами, маркетологами и специалистами
1. Утверждение чек-листа для выставок
2. Таймлайн мероприятий с указанием ответственных
3. Делегирование задач между дизайнерами, маркетологами и специалистами
| Этап | Срок | Задачи | Ответственный |
|---|---|---|---|
| 1. Планирование (за 3-4 месяца) |
За 90-120 дней |
• Выбор выставки (релевантность, аудитория) • Бронирование стенда (размер, расположение) • Утверждение бюджета с директором • Создание таймлайна с дедлайнами • Назначение ответственных по каждому блоку |
Вероника |
| 2. Подготовка стенда (за 2-3 месяца) |
За 60-90 дней |
• Разработка концепции стенда (дизайнер) • Заказ конструкции и оборудования • Производство баннеров, стендов, ролл-апов • Согласование макетов с директором • Контроль сроков производства |
Вероника + Дизайнер |
| 3. Маркетинговые материалы (за 1-2 месяца) |
За 30-60 дней |
• Печать каталогов, буклетов, визиток • Подготовка прайс-листов (актуальные цены!) • Производство сувенирной продукции • Подготовка образцов продукции • Упаковка промо-материалов |
Вероника + Маркетолог |
| 4. Организация логистики (за 2-4 недели) |
За 14-30 дней |
• Бронирование билетов и отелей для команды • Организация доставки стенда и оборудования • Оформление пропусков на выставку • Подготовка списка экспонатов • Инструктаж команды стенда |
Вероника + Логист |
| 5. Обучение команды (за 1-2 недели) |
За 7-14 дней |
• Инструктаж менеджеров: что презентовать, как отвечать • Подготовка скриптов общения с посетителями • Тренировка на демо-оборудовании • Распределение смен на стенде • Назначение ответственного за стенд на каждый день |
Вероника + РОП |
| 6. Монтаж стенда (день до открытия) |
-1 день |
• Прибытие на площадку за день до открытия • Монтаж конструкции стенда • Размещение оборудования и образцов • Проверка освещения, электричества • Финальная расстановка материалов • Фотофиксация готового стенда |
Вероника + Техник |
| 7. Работа на выставке (дни выставки) |
2-4 дня |
• Встреча посетителей на стенде • Презентация продукции, ответы на вопросы • Сбор контактов лидов (минимум 20 за выставку) • Фиксация в CRM: имя, компания, потребности • Фото/видео контент для соцсетей • Ежедневный отчет директору |
Команда стенда (РОП + менеджеры) |
| 8. Демонтаж (последний день) |
Последний день |
• Упаковка оборудования и материалов • Демонтаж стенда • Организация обратной доставки • Сдача пропусков • Финальная сверка с площадкой |
Вероника + Техник |
| 9. Пост-аналитика (через 1-2 недели) |
+7-14 дней |
• Обработка лидов: передача в отдел продаж • Подготовка отчета: кол-во лидов, конверсия, ROI • Анализ: что сработало, что улучшить • Публикация фото/видео с выставки • Благодарственные письма партнерам • Обновление чек-листа на основе опыта |
Вероника |
✅ Чек-лист выставки (должен быть утвержден и распространен):
• За 90 дней: выбор, бронирование, бюджет
• За 60 дней: дизайн стенда, производство
• За 30 дней: маркетинговые материалы, образцы
• За 14 дней: логистика, билеты, отели
• За 7 дней: инструктаж команды, скрипты
• -1 день: монтаж, проверка
• Во время: работа, лиды, контент
• +7 дней: аналитика, передача лидов
• За 90 дней: выбор, бронирование, бюджет
• За 60 дней: дизайн стенда, производство
• За 30 дней: маркетинговые материалы, образцы
• За 14 дней: логистика, билеты, отели
• За 7 дней: инструктаж команды, скрипты
• -1 день: монтаж, проверка
• Во время: работа, лиды, контент
• +7 дней: аналитика, передача лидов
ПРОЦЕСС: Контент-маркетинг
| Канал | Частота | Тип контента | Цель |
|---|---|---|---|
| Соцсети (VK, Telegram) |
≥2 поста/неделя |
• Новинки продукции • Кейсы клиентов • Фото с выставок • Обучающие материалы |
Узнаваемость бренда, привлечение лидов |
| Сайт DiaTech (когда запустится) |
Обновление по факту |
• Каталог продукции • Прайс-листы • Статьи о применении • Контакты и форма заявки |
SEO, входящие лиды |
| Email-рассылки | 1 раз/месяц |
• Новинки • Специальные предложения • Приглашения на выставки • Полезные советы |
Удержание клиентов, допродажи |
| Видео-контент | 1-2 раза/квартал |
• Демонстрация работы оборудования • Процесс пайки • Интервью с клиентами • Обзоры с выставок |
Вовлеченность, доверие |
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Что делает Вероника лично:
• Стратегия маркетинга и планирование
• Координация всех подрядчиков (дизайнеры, производство)
• Контроль бюджета и сроков
• Финальное утверждение материалов
• Общая ответственность за результат выставки
Что делегируется:
• Дизайнер: макеты стенда, баннеры, каталоги
• Маркетолог: тексты, прайсы, контент для соцсетей
• Логист (Анжелла): доставка стенда и оборудования
• РОП + менеджеры: работа на стенде, сбор лидов
• Технический специалист: монтаж/демонтаж стенда
• Стратегия маркетинга и планирование
• Координация всех подрядчиков (дизайнеры, производство)
• Контроль бюджета и сроков
• Финальное утверждение материалов
• Общая ответственность за результат выставки
Что делегируется:
• Дизайнер: макеты стенда, баннеры, каталоги
• Маркетолог: тексты, прайсы, контент для соцсетей
• Логист (Анжелла): доставка стенда и оборудования
• РОП + менеджеры: работа на стенде, сбор лидов
• Технический специалист: монтаж/демонтаж стенда
ОТДЕЛ ПАЙКИ — ИП Немерич (Руководитель: Дмитрий Немерич)
Юридический статус: Партнерская структура (ИП Немерич), работает под брендом DiaTech по договору.
Финансовая модель: Клиенты DiaTech платят ИП Немерич за услуги пайки по утвержденному прайсу. ИП несет 100% OPEX (ФОТ, расходники, аренда цеха, ГСМ авто). → Подробнее о финансах
Цель: ЧП пайки >0 к Q4'26, затем 30% от ЧП — отчисления партнёру (правило 3×).
KPI: SLA ≤24ч (стандарт), ≤12ч (срочно) | Брак ≤0.5% | Рекламации ≤1% | +10 новых клиентов/кв
Финансовая модель: Клиенты DiaTech платят ИП Немерич за услуги пайки по утвержденному прайсу. ИП несет 100% OPEX (ФОТ, расходники, аренда цеха, ГСМ авто). → Подробнее о финансах
Цель: ЧП пайки >0 к Q4'26, затем 30% от ЧП — отчисления партнёру (правило 3×).
KPI: SLA ≤24ч (стандарт), ≤12ч (срочно) | Брак ≤0.5% | Рекламации ≤1% | +10 новых клиентов/кв
Команда отдела пайки:
• Даник (Начальник паечного производства) — контроль всего паечного цикла, складской учет, расходники, исправность оборудования
• Илья, Валентин, +1 (Цеховая пайка) — напайка сегментов, зачистка, контроль качества
• Богдан (Выездной пайщик) — пайка у клиента, настройка станков, устранение дефектов
• Илья, Валентин, +1 (Цеховая пайка) — напайка сегментов, зачистка, контроль качества
• Богдан (Выездной пайщик) — пайка у клиента, настройка станков, устранение дефектов
Запрет: в паечном цехе нельзя паять сегменты конкурентов.
Паечный цех работает под брендом DiaTech и использует её ресурсы — паять чужой товар означает создавать конкурентное преимущество для других поставщиков за счёт DiaTech. Это прямой конфликт интересов.
Исключение: в отдельных случаях (например, экстренный ремонт у клиента, где наш сегмент недоступен) пайка стороннего сегмента возможна, но только с письменного согласования DiaTech (директор или РОП). Без согласования — запрещено.
Паечный цех работает под брендом DiaTech и использует её ресурсы — паять чужой товар означает создавать конкурентное преимущество для других поставщиков за счёт DiaTech. Это прямой конфликт интересов.
Исключение: в отдельных случаях (например, экстренный ремонт у клиента, где наш сегмент недоступен) пайка стороннего сегмента возможна, но только с письменного согласования DiaTech (директор или РОП). Без согласования — запрещено.
ПРОЦЕСС ЦЕХОВОЙ ПАЙКИ (Даник → Илья/Валентин)
| Этап | Ответственный | Действия | Контроль качества |
|---|---|---|---|
| 1. Прием заказа | Даник |
• Получение заказа от DiaTech (отдел продаж) или напрямую • Фиксация в Бот/1С: кол-во, срок, цена • Согласование фронта работы с пайщиками |
100% заказов в системе |
| 2. Входной контроль | Пайщик |
⚠️ КРИТИЧНО: Первичный анализ корпуса ДО начала работы • Осмотр на наличие трещин, дефектов геометрии • Проверка износа площадки напайки • Выявление дефектов (кривизна, тарелка, сколы) • Если корпус бракованный → НЕ паять, уведомить менеджера DiaTech |
Брак выявляется ДО пайки, не после |
| 3. Спаивание | Пайщик |
• Для Ø 1000-2000мм: спайка на специализированном станке • Для Ø 430-940мм: очистка от налета и ржавчины → ручная спайка оператором • Очистка посадочного места от остатков припоя |
Чистота площадки напайки |
| 4. Напайка | Пайщик |
• Подготовка нового алмазного сегмента • Нанесение флюса и серебряного припоя (контроль расхода) • Напайка на полуавтоматическом станке в допуски по диаметру • Проверка ровности напаянного сегмента |
Контроль расхода серебра и флюса |
| 5. Проверка на отрыв | Пайщик |
• Проверка динамометрическим ключом всего сегмента • Целевое усилие согласно спецификации |
Каждый сегмент на отрыв |
| 6. Зачистка | Пайщик |
• Перенос в зону зачистки • Удаление внешних признаков коррозии • Вскрытие боковой части сегмента |
Эстетика готового изделия |
| 7. Диагностика и Рихтовка | Даник (ответственный за диагностику) |
• Проверка ровности пайки визуально • Диагностика диска/фрезы на стенде • Рихтовка при необходимости (биение, напряжение, тарелка) • Если не прошло параметры → возврат пайщику на доработку |
Соблюдение допусков (см. таблицу ниже) |
| 8. Финальный контроль качества | Даник |
• Проверка биения (допуск по диаметру) • Проверка напряжения • Проверка "тарелки" • Перенос в зону готовых к выдаче дисков |
ОБЯЗАТЕЛЬНО перед выдачей |
| 9. Выдача | Даник |
• Оформление УПД/акта • Получение оплаты (предоплата 100% или по факту) • Обновление статуса в системе |
— |
✅ SLA (Service Level Agreement):
• Стандартный заказ: 24 часа от приема до готовности
• Срочный заказ: 12 часов (наценка +30%)
• Стандартный заказ: 24 часа от приема до готовности
• Срочный заказ: 12 часов (наценка +30%)
ДОПУСКИ ПАЙКИ И РИХТОВКИ
Корпуса 430-800мм:
| Параметр | Допуск |
|---|---|
| Допуск пайки | 0.05-0.1 мм (с учетом дефекта корпуса/сегмента) |
| Биение | 0-0.3 мм |
| Напряжение | 0.05-0.3 мм |
| Тарелка | 0-0.1 мм |
Корпуса 900-1800мм:
| Параметр | Допуск |
|---|---|
| Допуск пайки | 0.05-0.3 мм (с учетом дефекта корпуса/сегмента) |
| Биение | 0-0.5 мм |
| Напряжение | 0.1-0.5 мм |
| Тарелка | 0-0.3 мм |
ПРОЦЕСС ВЫЕЗДНОЙ ПАЙКИ (Богдан)
| Этап | Действия | Срок |
|---|---|---|
| 1. Получение заявки | От DiaTech или напрямую от клиента. Фиксация в системе: адрес, время, объем работ | Согласование времени |
| 2. Подготовка | Загрузка оборудования, сегментов, расходников в автомобиль | За 1 час до выезда |
| 3. Выезд к клиенту | Прибытие в установленные временные рамки (±15 минут) | По графику |
| 4. Первичный осмотр |
Осмотр станка: биение шпинделя, состояние фланца Осмотр диска: первостепенные неполадки, геометрия |
15-20 мин |
| 5. Подготовка места | Выставление стола для пайки, подключение оборудования | 10 мин |
| 6. Пайка |
• Спаивание отработавшего сегмента • Подготовка сегмента, нанесение флюса и серебра • Напайка • Проверка качества |
По спецификации |
| 7. Финальный осмотр |
• Проверка корпуса после пайки • При наличии дефектов: устранение на месте • Если требуется: настройка станка клиента |
— |
| 8. Отчет |
ОБЯЗАТЕЛЬНО: Скинуть отчет Данику/в группу: • Что сделано • Выявленные дефекты • Выполненные настройки станка • Фото готовой работы |
Сразу после выезда |
Дополнительные услуги: Настройка станков, устранение дефектов, консультации — оплачиваются отдельно по прайсу ИП Немерич.
ОБЯЗАННОСТИ НАЧАЛЬНИКА ПАЕЧНОГО ПРОИЗВОДСТВА (Даник)
| Обязанность | Периодичность | Результат |
|---|---|---|
| Контроль паечного цикла | Постоянно | От приема диска до выдачи клиенту — полный контроль качества и сроков |
| Складское помещение | Постоянно |
• Учет готовых корпусов в ожидании выдачи • Учет товарного запаса DiaTech на ответственном хранении • Ежеквартальная ревизия с Егором (DiaTech) |
| Учет расходников | Еженедельно |
• Флюс, серебро, абразивы для пайки • Заказ при остатке <2 недель • Ведение учета расходов для ИП |
| Контроль оборудования | Ежемесячно |
• Исправность паечного оборудования в цехе • Исправность оборудования выездных пайщиков • Техническое обслуживание станков для выравнивания дисков |
| Работа с рекламациями | По факту |
SLA по браку: Устранение за счет ИП в течение 24 часов + компенсация логистики Если брак доказан → повторная пайка бесплатно |
| Ведение учета в Бот/1С | Ежедневно |
Моментальное отражение статуса заказа: • "Принят" • "В работе" • "Готов" |
ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ (Взаимоотношения DiaTech ↔ ИП Немерич)
Разделение ответственности:
ИП Немерич оплачивает:
• ФОТ пайщиков (Даник, Илья, Валентин, Богдан)
• Расходные материалы цеха (флюс, серебро, абразивы)
• 100% аренды помещения цеха
• Обслуживание и ГСМ двух автомобилей
• Паечное оборудование (аренда/выкуп/безвозмездное пользование)
DiaTech оплачивает:
• Закупку товара (сегменты, корпуса)
• Логистику
• Маркетинг
• ФОТ офиса и менеджеров
• Аренду офисной части
ИП Немерич оплачивает:
• ФОТ пайщиков (Даник, Илья, Валентин, Богдан)
• Расходные материалы цеха (флюс, серебро, абразивы)
• 100% аренды помещения цеха
• Обслуживание и ГСМ двух автомобилей
• Паечное оборудование (аренда/выкуп/безвозмездное пользование)
DiaTech оплачивает:
• Закупку товара (сегменты, корпуса)
• Логистику
• Маркетинг
• ФОТ офиса и менеджеров
• Аренду офисной части
| Параметр | Значение | Механика |
|---|---|---|
| Прайс на пайку | Утвержденный DiaTech ↔ ИП | DiaTech платит ИП за каждый напаянный диск по прайсу |
| Цель к Q4'26 | ЧП пайки >0 | Выход на безубыточность отдела пайки, первые выплаты 30% |
| Отчисления партнеру | 30% (правило 3×) | От чистой прибыли направления напаянных сегментов при условии: ОП отдела продаж ≥ 3× суммы отчислений |
| Товарный запас | Ответственное хранение | Часть товара DiaTech хранится у ИП. Договор полной материальной ответственности. Ревизия — ежеквартально. |
⚠️ Ключевой принцип: Пайка — не просто услуга, а часть комплексной продажи DiaTech. Цель: продавать «сегменты DiaTech + пайка» как единый готовый продукт с GM 30–35%.
Запрет: Цех пайки работает под брендом DiaTech — паять сегменты конкурентов в нём запрещено. Исключения возможны только с письменного согласования DiaTech (директор или РОП).
ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ (Аудитор + Директор + Бухгалтер)
Миссия: Контроль кассового разрыва, своевременная оплата поставщикам, учет НДС 22% с 2026.
KPI: Кассовый разрыв 0 дней | Просрочка по счетам 0% | Ошибки в 1С 0%
KPI: Кассовый разрыв 0 дней | Просрочка по счетам 0% | Ошибки в 1С 0%
| Процесс | Описание | Контроль |
|---|---|---|
| Планирование платежей | Еженедельно: график платежей поставщикам + зарплата + налоги | Баланс на счете ≥ платежей на неделю |
| Контроль ДЗ и сроков оплаты (бухгалтер, ежедневно) | Ведение реестра дебиторской задолженности в 1С: отслеживание сроков оплаты по каждому выставленному счёту, напоминания клиентам за 3 дня до срока, фиксация просрочек и передача менеджеру для урегулирования. Просрочка свыше срока по счёту — немедленное уведомление руководства. | ДЗ >30 дней ≤2% оборота | Просрочки без уведомления = 0 |
| Выставление счетов и отгрузочных документов (бухгалтер лично) | По уведомлению от склада: выставление счёта клиенту в 1С, оформление отгрузочных документов (УПД/накладная). Отгрузка не производится до готовности документов. В дальнейшем — автоматизация с уведомлением бухгалтеру. | Срок оформления: в день получения уведомления от склада | Документы без ошибок = 100% |
| Оприходование | Внесение приходных накладных в 1С с корректной себестоимостью | Срок: в день получения документов от логистики |
| Учет НДС | С 01.01.2026 НДС = 22%. Проверка корректности вычетов | Ошибки по НДС = 0 |
| Отчетность | На еженедельной встрече: остаток на счете, план платежей, критичные ДЗ | — |
| Контроль платежей (аудитор, еженедельно) | Авторизация всех исходящих платежей >50 тыс. руб.: проверка соответствия назначения платежа договору, корректности реквизитов, наличия первичных документов. Платёжное поручение без визы аудитора — не исполняется. | 100% платежей >50 тыс. — с визой | Расхождение с договором = 0 |
| Ежеквартальный аудит (аудитор) |
1. Сверка данных 1С с банковскими выписками и кассовыми документами 2. Проверка корректности отражения себестоимости (ФИФО/средняя) и правомерности вычетов НДС 3. Анализ структуры расходов: соответствие бюджету, выявление аномалий >10% 4. Проверка первичных документов (накладные, счета-фактуры, акты) 5. Оценка финансовой устойчивости: коэффициент текущей ликвидности, долговая нагрузка 6. Подготовка аудиторского отчёта для учредителей — в течение 7 рабочих дней после окончания квартала |
Отчёт ≤7 дн. после квартала | Критичные замечания — немедленно |
| Расчёт и контроль экономических показателей (расчёт — бухгалтер, контроль — аудитор) | Ежемесячно: расчёт GP, OPEX, ОП, ЧП по направлениям; GM% по сегментам и категориям; анализ отклонений от бюджета. Аудитор верифицирует расчёты и интерпретирует результаты. При угрозе убытка или кассового разрыва — немедленное уведомление учредителей (≤30 мин). | Отчёт до 5-го числа следующего мес. | При убытке — мгновенный алерт |
| SLA — предоставление данных учредителям (аудитор + бухгалтер) |
Срочный запрос (угроза кассового разрыва, остановка поставки, судебный риск): ≤30 минут Важный запрос (принятие решения о сделке, закупке, инвестиции): ≤2 часов Обычный запрос (аналитика, сравнение, справка): ≤1 рабочего дня |
SLA срочных запросов ≤30 мин | Важных ≤2 ч | Обычных ≤1 д. |
Общая ответственность бухгалтера: Бухгалтер несёт полную ответственность за методологию учёта в 1С, своевременную сдачу налоговой отчётности и соответствие всех операций законодательству РФ. Другие текущие задачи (кадровый учёт, сверки с поставщиками, банковские выписки) выполняются в рамках стандартного регламента бухгалтерии.
СКЛАД (Ответственный: Егор Колганов)
Миссия: Обеспечить 100% точность остатков в 1С, исключить потери и пересорт.
KPI: Точность остатков ≥99% | Инвентаризация ТОП-50 раз в квартал | Пересорт 0%
KPI: Точность остатков ≥99% | Инвентаризация ТОП-50 раз в квартал | Пересорт 0%
| Процесс | Действие |
|---|---|
| Приемка | Сверка кол-ва, маркировка, размещение по схеме, оприходование в 1С |
| Хранение | Соблюдение схемы склада, защита от повреждений |
| Отгрузка | Выдача строго по выставленному счёту и отгрузочным документам из 1С; списание остатков в момент отгрузки |
| Инвентаризация | Выборочная проверка 10 SKU еженедельно, полная ТОП-50 ежеквартально |
| Контроль WoC | Еженедельный расчет weeks of cover, флаг если <3 недель |
Правила отгрузки товара со склада (обязательны к исполнению):
- Ответственный за склад (Егор) уведомляет бухгалтера о каждой предстоящей отгрузке. Счёт клиенту и отгрузочные документы оформляет бухгалтер лично (в дальнейшем — автоматизация с уведомлением бухгалтеру).
- Товар отгружается только после выставления счёта и наличия подготовленных отгрузочных документов в 1С.
- Оплата по счёту должна поступить в срок, указанный в счёте. Просрочка фиксируется бухгалтером и передаётся менеджеру для немедленного урегулирования.
- Отгрузочные документы (УПД/накладная) должны быть подписаны клиентом в течение 3 рабочих дней с момента отгрузки. При нарушении срока — бонус менеджера за данную отгрузку сокращается в 2 раза.
- Бонус менеджера по отгрузке выплачивается только при одновременном выполнении двух условий: подписание отгрузочных документов и получение полной оплаты в установленный срок. Ни при каких иных условиях выплата не производится.
СТРУКТУРА DiaTech:
7 отделов с четкими границами ответственности:
• Закупки (Егор): 8 контрольных точек маржи (КТ1-8), снижение себ-сти на 5-7%
• Логистика (Анжелла): 9 контрольных точек стоимости (КТЛ1-9), доля ≤12%
• Продажи (РОП Немерич): 13 контрольных точек GM (КТП1-13), средняя GM ≥32%
• Маркетинг (Вероника): выставки ≥2/год, лиды ≥50/мероприятие, контент ≥2 поста/неделю
• Пайка (ИП Немерич): SLA ≤24ч (стандарт), ЧП >0 к Q2'26
• Финансы (Бухгалтер): кассовый разрыв 0, НДС 22% с 2026
• Склад (Егор): точность остатков ≥99%, WoC ≥2 нед для ТОП-50
Единая цель: Наценка 47% (GM 32%) → Выручка 23 млн/кв → ОП +2,026 тыс к Q4'26
7 отделов с четкими границами ответственности:
• Закупки (Егор): 8 контрольных точек маржи (КТ1-8), снижение себ-сти на 5-7%
• Логистика (Анжелла): 9 контрольных точек стоимости (КТЛ1-9), доля ≤12%
• Продажи (РОП Немерич): 13 контрольных точек GM (КТП1-13), средняя GM ≥32%
• Маркетинг (Вероника): выставки ≥2/год, лиды ≥50/мероприятие, контент ≥2 поста/неделю
• Пайка (ИП Немерич): SLA ≤24ч (стандарт), ЧП >0 к Q2'26
• Финансы (Бухгалтер): кассовый разрыв 0, НДС 22% с 2026
• Склад (Егор): точность остатков ≥99%, WoC ≥2 нед для ТОП-50
Единая цель: Наценка 47% (GM 32%) → Выручка 23 млн/кв → ОП +2,026 тыс к Q4'26
Финансовое состояние · Сентябрь — Декабрь 2025
Выручка (4 мес.)
9,1 млн
2,3 млн/мес с НДС
Расходы (4 мес.)
4,9 млн
1,2 млн/мес операционные
Фин результат
−2,8 млн
−697 тыс/мес
Валовая маржа
28%
Средневзвешенная по категориям
Диагноз: По данным последних 4 месяцев 2025 г. операционные расходы превышали валовую прибыль в 2,3 раза.
Для выхода на безубыточность необходимо увеличить средневзвешенную наценку до ≥40% и нарастить продажи до 4,3 млн/мес. Альтернативные сценарии см. ниже.
Для выхода на безубыточность необходимо увеличить средневзвешенную наценку до ≥40% и нарастить продажи до 4,3 млн/мес. Альтернативные сценарии см. ниже.
Структура выручки и расходов
Выручка по категориям (4 мес., с НДС)
Итого: 9 086 тыс. / 4 мес. = 2 272 тыс/мес
Операционные расходы (4 мес., сч. 44)
Итого: 4 916 тыс. / 4 мес. = 1 229 тыс/мес
Точка безубыточности при разных наценках
Таблица показывает, какой объём продаж необходим DiaTech для выхода на нулевую операционную прибыль при разных уровнях средневзвешенной наценки. Операционные расходы (OPEX) = 1 229 тыс/мес (факт за сент.–дек. 2025, сч. 44 БУ). Чем выше наценка — тем меньше нужно продать для покрытия расходов.
| Сценарий | Наценка | GM | Выручка для 0 ОП | Реалистично? |
|---|---|---|---|---|
| Согласованный список | 10% | 9,1% | 13,5 млн/мес | Нет |
| Цена «с накладными» | 12,7% | 11,3% | 10,9 млн/мес | Нет |
| Минимальная безубыточность | 30% | 23,1% | 5,3 млн/мес | Да |
| Приоритетный сценарий | 40% | 28,6% | 4,3 млн/мес | Цель |
| Целевой максимум | 45% | 31,0% | 4,0 млн/мес | Да |
Приоритет: выйти на объём продаж 4,3 млн/мес при средневзвешенной наценке ≥40% (GM ≈29%). Это рост ×1,8 от текущего объёма. При наценке 10–13% (уровень согласованного списка) нужен оборот 11–14 млн/мес — нереалистично.
Вопрос 1: Отчисления 30% в фонд развития отдела пайки
ИП Дмитрий Немерич запросил отчисление 30% от чистой прибыли с напаянных сегментов в фонд развития отдела пайки. Это обоснованная и важная просьба — отдел пайки является уникальным конкурентным преимуществом DiaTech в регионе и ключевым каналом входа к клиентам. Развитие пайки напрямую увеличивает продажи сегментов и корпусов.
Однако для реализации этого запроса необходимо создать экономические условия — отдел продаж в Карелии должен генерировать прибыль, достаточную для таких выплат. Выплаты должны направляться на приобретение нового оборудования или улучшение условий труда для повышения качества и производительности отдела пайки (оплаты осуществляет DiaTech, обязательно с 22% НДС).
Для того, чтобы DiaTech имел возможность выполнить этот запрос необходимо:
• выход на точку безубыточности (продажи > 4.3 млн. без НДС + наценка >= 40%)
• переход к прибыльности (продажи > 5.3 млн. без НДС + наценка > 45%)
• сумма отчислений не должна превышать 30% от чистой прибыли DiaTech с направления напаянных сегментов (правило 3×)
Однако для реализации этого запроса необходимо создать экономические условия — отдел продаж в Карелии должен генерировать прибыль, достаточную для таких выплат. Выплаты должны направляться на приобретение нового оборудования или улучшение условий труда для повышения качества и производительности отдела пайки (оплаты осуществляет DiaTech, обязательно с 22% НДС).
Для того, чтобы DiaTech имел возможность выполнить этот запрос необходимо:
• выход на точку безубыточности (продажи > 4.3 млн. без НДС + наценка >= 40%)
• переход к прибыльности (продажи > 5.3 млн. без НДС + наценка > 45%)
• сумма отчислений не должна превышать 30% от чистой прибыли DiaTech с направления напаянных сегментов (правило 3×)
Рекомендуемая модель: «30% от ЧП напаянных сегментов при условии 3×»
Ставка: 30% от ЧП напаянных сегментов. Условие выплаты (правило 3×): операционная прибыль DiaTech должна минимум в 3 раза превышать сумму отчислений — чтобы исключить кассовый разрыв и платить только с реально заработанной прибыли.
УСЛОВИЕ ВЫПЛАТЫ (правило 3×):
ОП отдела продаж ≥ 3 × Сумма отчислений
Отчисления = 0,30 × ЧП(сегменты), только если ОП ≥ 3× суммы
Иначе: Отчисления = 0
Q4'25: Выручка сегментов без НДС 2 877 тыс. за 4 мес. × GM 23.5% = GP 677 тыс. − OPEX 4 916 тыс. = ЧП −4 240 тыс. (−1 060 тыс./мес.). Направление убыточно — платить не с чего. Старт выплат возможен с Q4 2026 при ОП ≥ 1 715 тыс./квартал (порог 3× при ставке 30%)
| Квартал | ОП отдела | ЧП сегм. (план) | 30% от ЧП | Порог 3× | Отчисления факт | Статус |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Q4 '25 (факт) | −2 788 | −1 063 | — | — | 0 | НЕТ |
| Q1 '26 | −636 | 284 | 85 | 256 | 0 | НЕТ (ОП<0) |
| Q2 '26 | +74 | 665 | 200 | 599 | 0 | НЕТ (ОП<порог) |
| Q3 '26 | +1 008 | 1 245 | 374 | 1 121 | 0 | НЕТ (ОП<порог) |
| Q4 '26 | +2 026 | 1 905 | 572 | 1 715 | 572 | ДА |
Формула расчёта ЧП сегментов (план):
ЧП = (Выручка сегм. × GM%) − (OPEX × Доля сегм. в выручке)
Например Q2'26: (5 700 тыс/кв × 31%) − (980 тыс/мес × 3 мес × 38%) = 1 767 − 1 117 = 650 тыс ≈ 665 тыс (с округлением)
Старт выплат — Q4 2026. ОП +2 026 тыс/кв превышает порог 3× (1 715 тыс) → отчисления 30% от ЧП сегментов = 572 тыс/кв (~190 тыс/мес) в фонд пайки.
KPI для отдела пайки (обязательные):
- Сроки пайки ≤ 24 часов
- Возврат по браку ≤ 0.5%
- +10 новых активных клиента в квартал
- Невыполнение KPI → пропорциональное снижение отчислений
Вопрос 2: Ценообразование для цехов Дениса и Влада
Источник данных: Обороты по сч. 90/44 (БУ, ООО «К-Диамант»). Выручка в CSV — с НДС 20% (2025 г.). Подтверждается: 9 086 тыс. ÷ 1,20 = 7 572 тыс. без НДС. Себестоимость проданных товаров (Goodscosts CSV): 5 444 тыс. GP = 7 572 - 5 444 = 2 128 тыс. GM = 28.1%. Наценка = 39.1%. С 2026 г. НДС повышен до 22%.
Вариант 1 Агентская схема — под заказ (цены минимальные; срок ожидания 2–4 мес)
~1.7% от прямой себестоимости
Суть: DiaTech выступает операционным агентом — не замораживает собственный капитал. Цех финансирует каждый этап закупки, DiaTech добавляет ~1.7% в совокупности (разбито поэтапно по 1–2%) за операционное сопровождение.
Поэтапная оплата: обеспечивает отсуствие разрыва НДС для DiaTech и сниженную финансовую нагрузку для цехов.
| Позиция | Статус | Обоснование |
|---|---|---|
| ВЭД + документация | ✔ | Контракты, декларации, платёжные документы; работа специалиста ВЭД |
| Логистика + таможня | ✔ | Координация доставки, работа с таможенным брокером |
| — | ⚠️ Предоставляется гарантия производителя. В цену не заложен Warranty Buffer. Все претензии по качеству DiaTech транслирует заводу-изготовителю и оказывает содействие в переговорах, однако не производит замену за свой счёт. |
Детальный расчёт по этапам
Пример: прямая себестоимость = 1 000 000 руб, все суммы без НДС
| # | Операция | База, руб | К-т | Итог, руб | Наценка |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Предоплата поставщику | 500 000 | ×1.02 | 510 000 | +10 000 |
| 2 | Остаток поставщику | 500 000 | ×1.02 | 510 000 | +10 000 |
| 3 | Логистика | 80 000 | ×1.01 | 80 800 | +800 |
| 4 | Таможня + брокер | 300 000 | ×1.01 | 303 000 | +3 000 |
| 5 | Доставка Птз | 50 000 | ×1.01 | 50 500 | +500 |
| Цена цеху БЕЗ НДС | 1 454 300 | +24 300 (~1.7%) | |||
| − Таможенный НДС к вычету (эт. 1–3: 1 080 000 × 20%) | −216 000 | ||||
| = Нетто-затраты DiaTech с зачётом вх. НДС | 1 238 300 | реальная нагрузка | |||
| + НДС 22% (начисляется сверху к цене цеху) | +272 426 | ||||
| Итого к оплате С НДС | 1 510 726 | ||||
Вариант 2 Складская схема — из наличия (товар доступен всегда; цена с покрытием полной себестоимости, без наценок)
+0% к полной себестоимости товара
Суть: Покупая товар на склад DiaTech рассчитывает на покрытие издержек выручкой от продажи товара + замораживает капитал на 4 месяца. Поэтому цена, должна рассчитываться от полной себестоимости = Прямая себестоимость + операционная нагрузка + Стоимость капитала.
Полная себестоимость = Прямая себестоимость × (1 + Операционная нагрузка % + Стоимость капитала %)
Операционная нагрузка % = 1 229 тыс/мес ÷ Выручка DiaTech в месяц (без НДС)
Чем ниже операционная нагрузка и выше затраты - тем дешевле продукция для цехов.
Операционная нагрузка автоматически снижается при росте выручки DiaTech. DiaTech принимает обязательство ежеквартально пересчитывать операционную нагрузку и снижать собственные постоянные затраты.
| Статья расходов | Факт/мес | 4 млн / 6 млн | 8 млн / 10 млн / 12 млн |
|---|---|---|---|
| ФОТ (всё) | 483 тыс | 12.1% / 8.1% | 6.0% / 4.8% / 4.0% |
| Аренда + лизинг | 229 тыс | 5.7% / 3.8% | 2.9% / 2.3% / 1.9% |
| Логистика + таможня | 58 тыс | 1.5% / 1.0% | 0.7% / 0.6% / 0.5% |
| ПО + связь | 59 тыс | 1.5% / 1.0% | 0.7% / 0.6% / 0.5% |
| Коммуналка + уборка | 52 тыс | 1.3% / 0.9% | 0.7% / 0.5% / 0.4% |
| Прочие (страх., амортиз., ремонт) | 347 тыс | 8.7% / 5.8% | 4.3% / 3.5% / 2.9% |
| ИТОГО OPEX | 1 229 тыс | 30.7% / 20.5% | 15.4% / 12.3% / 10.2% |
| + Курсовой буфер + неликвид | ~50 тыс | 1.3% / 0.8% | 0.6% / 0.5% / 0.4% |
| + Стоимость заёмного капитала (24%/год × 4 мес) | по факту | 3.8% / 3.8% | 3.8% / 3.8% / 3.8% |
| ИТОГО минимальная наценка | ~36% / ~25% | ~20% / ~17% / ~14% |
⚠️ Гарантия: В приведенные выше расходы DiaTech не заложен Warranty Buffer. Механизм взаимодействия: DiaTech обеспечивает логистику и юридическое сопровождение претензии к заводу, а финансовое покрытие брака осуществляется из средств завода-изготовителя (скидка на след. партию или возврат средств).
Право приоритетного выкупа: учредители могут иметь приоритет на резервирование товара со склада перед внешними клиентами.
Должностная инструкция РОП — направление «DiaTech»
Кандидат: Дмитрий Немерич — опыт продаж, своя команда и клиентская база, руководит отделом пайки. Объединение — Q1 2026.
1. Миссия, рынок и стратегическая роль
Стратегическая цель DiaTech: Стать лидером рынка расходных материалов для камнеобработки Карелии — предлагать клиентам комплексные решения, которые снижают их себестоимость, повышают качество продукции и упрощают производственные процессы.
Конечная цель РОП: Обеспечить стабильное выполнение плана по операционной прибыли (ОП) за счёт роста выручки и удержания валовой маржи на уровне ≥45% наценки.
Конечная цель РОП: Обеспечить стабильное выполнение плана по операционной прибыли (ОП) за счёт роста выручки и удержания валовой маржи на уровне ≥45% наценки.
Миссия РОП: Построить управляемую систему продаж, в которой каждый клиент оцифрован в CRM, потенциал рассчитан и верифицирован, а менеджеры системно увеличивают долю DiaTech в закупках клиентов. Главная операционная задача — максимальная загрузка отдела пайки заказами через продажу комплексных решений «сегменты + корпуса + пайка + абразивы».
Рыночный контекст
Карелия: ~80% рынка — ритуальные изделия из габбро-диабаза, ~20% — строительная продукция (лощение, полировка, термо). Высокая конкуренция (Карелия, Китай, Индия), ценовая волатильность, зависимость от импортных расходников.
3 фактора победы на этом рынке
а) Знать каждый цех: парк оборудования, диаметры дисков, режимы работы, текущих поставщиков;
б) Продавать комплектом: не просто сегмент, а готовый напаянный диск + сервис + сопудствующие высокомаржинальные товары (с наценкой 45+%);
в) Контролировать маржу и дебиторку: выручка без прибыли — работа впустую.
2. Дорожная карта по Операционной Прибыли
Для выполнения плана по Операционной Прибыли — необходимо обеспечить нужный объём продаж при нужной марже. Это два параметра, которые работают только в связке: продавать много, но дёшево — убыток. Продавать дорого, но мало — тоже убыток. Поэтому план построен вокруг двух одновременных целей: рост выручки + удержание наценки ≥45%.
В настоящий момент продажи идут с наценкой ~39%, но этого не хватает — при текущих расходах точка безубыточности наступает только при наценке ≥45% и выручке ≥4 млн руб./мес.
Почему именно 45%? — таблица сценариев
При постоянных расходах ~1,23 млн/мес — сколько нужно продавать в зависимости от наценки:
| Средняя наценка | Выручка для нулевой ОП, млн/мес | Реалистично? |
|---|---|---|
| 10% (стратегия низких цен) | 13,5 | Нет |
| 30% (минимум по позиции) | 5,3 | Да |
| 40% (минимум устойчивости) | 4,3 | Да, баланс наценки и объема продаж |
| 45% (целевой минимум) | 4,0 | Достижимо |
Формула: GP = Выручка без НДС × (Наценка ÷ (1 + Наценка)). Безубыточность: GP ≥ OPEX.
| Период | Выручка, тыс. | Наценка | GP, тыс. | OPEX, тыс. | ОП, тыс. | ОП% |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Q4 '25 (факт) | 9 086 | ~39% | 2 128 | 4 916 | −2 788 | −30,7% |
| Q1 '26 | 12 000 | 45% | 3 051 | 3 687 | −636 | −5,3% |
| Q2 '26 | 15 000 | 46% | 3 874 | 3 800 | +74 | 0,5% |
| Q3 '26 | 19 000 | 46% | 4 908 | 3 900 | +1 008 | 5,3% |
| Q4 '26 | 23 000 | 47% | 6 026 | 4 000 | +2 026 | 8,8% |
GP = валовая прибыль (выручка за вычетом закупочной стоимости товаров). OPEX = все текущие расходы компании. ОП = GP − OPEX.
3. Области ответственности
A. Цифровизация рынка — знать каждого клиента
Задача РОП — превратить рынок Карелии из «серой зоны» в управляемую базу данных. Менеджер без CRM-профиля клиента работает вслепую.
- «Паспорт клиента» в CRM — обязателен для каждого цеха: реквизиты, ЛПР и технолог, полный парк оборудования (модели, диаметры дисков 400–3500 мм, тип станков), используемые материалы, текущие поставщики и их цены, история рекламаций.
- Расчёт потенциала клиента — сколько он может тратить на нашу продукцию в месяц. Формула: аудит оборудования × норматив потребления × наша цена − скидка 5%. Итог верифицируется подписанным «Актом профиля». Именно от этой суммы считается Coverage (доля наших поставок).
- Мониторинг конкурентов: цены, ассортимент, качество (Карелия, Китай, Индия) — для формирования конкурентных преимуществ и аргументов на переговорах.
- Ассортиментная матрица: чёткое понимание что продаём, по какой цене и с какой маржой — сегменты, корпуса, абразивы, полировка, пайка.
B. Построение и управление командой
- Команда: после слияния — менеджер от Немерич + Елена. Найм 3-го менеджера к Q2 2026 (до 30 апреля).
- Полевое обучение («Ride-along»): 4 недели совместных выездов с каждым новым менеджером, не менее 2 дней в неделю. Цель — на практике показать, как проводить аудит производства, выявлять боли клиента и демонстрировать преимущества DiaTech.
- «Книга продаж»: единый документ с готовыми скриптами звонков, этапами воронки в CRM, шаблонами КП, сравнением с конкурентами. Разрабатывается РОП, используется всей командой.
- Еженедельные стендапы: разбор сделок в воронке, совместные визиты к ключевым клиентам, контроль выполнения индивидуальных планов.
C. Операционное управление
- Продажа комплекта «сегменты DiaTech + пайка»: при каждом контакте предлагать не просто сегмент, а готовый напаянный диск. Пайка чужих сегментов в цехе запрещена (кроме случаев с согласования DiaTech).
- Воронка продаж («Воронка-профиль») в CRM — обязательное ведение. Чего нет в CRM — не существует.
- S&OP 1-pager: еженедельный отчёт для закупок — ТОП-20 SKU + прогноз на 6 недель + сигналы нехватки.
- Ежемесячный дашборд учредителям: 8 ключевых показателей (выручка, GM, ОП, Coverage, ДЗ, рекламации, загрузка пайки, отклонение от плана).
- Личный план продаж: РОП — драйвер выручки наравне с управлением команды.
4. Команда и план продаж (тыс. руб.)
| Период | Всего | РОП (Немерич) | М1 (от Немерич) | М2 (Елена) | М3 (новый) |
|---|---|---|---|---|---|
| Q4 '25 (факт) | 9 086 | — | — | 9 086 | — |
| Q1 '26 | 12 000 | 5 000 (42%) | 3 500 | 3 500 | — |
| Q2 '26 | 15 000 | 4 500 (30%) | 4 000 | 4 000 | 2 500 |
| Q3 '26 | 19 000 | 4 500 (24%) | 5 000 | 5 000 | 4 500 |
| Q4 '26 | 23 000 | 5 000 (22%) | 6 000 | 6 000 | 6 000 |
Q1: Немерич приводит базу, доля ~42%.
Q2: +3-й менеджер, доля РОП снижается к управлению.
Q3–Q4: фокус РОП на ключевых аккаунтах и управлении.
5. Система продаж: стратегия входа и воронка
Целевые клиенты — приоритет направления
gabbro-rk.ru, gabbro.rs, interkarelia.ru, kronos-granit.ru, kareliangranit.ru, karel-stone.ru, karelstone.ru, kareliakam.ru, rustones.com, gabbrokam.ru
Приоритетная корзина для «входа»
- Сегменты + корпуса: основной расход, все диаметры 400–3500 мм.
- Пайка: выездная (от 1800 мм) + забор на площадку (до 1600 мм).
- Полировальный инструмент: клиент оценивает результат визуально.
Воронка-профиль (7 этапов)
| Этап | SLA | Критерий перехода |
|---|---|---|
| 1. Идентификация | — | Цех определён, назначен визит |
| 2. Профилирование | ≤14 дн | Аудит, «Паспорт», потенциал рассчитан |
| 3. Тест | ≤10 дн | Пилот испытан, «Акт испытаний» подписан |
| 4. Старт | ≤7 дн | Первый заказ, Coverage ≥12,5% |
| 5. Развитие | — | Coverage → 50%+, подключены абразивы и химия |
| 6. Закрепление | — | Coverage ≥85%, рамочный договор |
| 7. Удержание/Риск | — | Падение Coverage >15 п.п. → антикризисный план |
Пример первого визита (90 мин)
10 мин — выявление «болей» (простои, качество, себестоимость).
20 мин — обход участков (пилы, полировка), фотофиксация.
20 мин — расчёт потенциала и условий пилотного теста.
20 мин — «Акт профиля», согласование сроков и условий пайки.
20 мин — презентация условий (скидки 3–5–10% при сохранении минимальной наценки), план на 2 нед.
20 мин — обход участков (пилы, полировка), фотофиксация.
20 мин — расчёт потенциала и условий пилотного теста.
20 мин — «Акт профиля», согласование сроков и условий пайки.
20 мин — презентация условий (скидки 3–5–10% при сохранении минимальной наценки), план на 2 нед.
6. Ценовая политика — минимальная наценка и скидки
Минимальная цена продажи = себестоимость × 1,30. То есть если товар стоит нам 1 000 руб., продавать ниже 1 300 руб. нельзя — с учётом всех расходов компании (аренда, зарплаты, логистика) мы уйдём в убыток.
Как проверить себя: (Цена продажи − Себестоимость) ÷ Себестоимость ≥ 0,30. Например: (1 300 − 1 000) ÷ 1 000 = 0,30 ✓
Исключение для якорных товаров: якорь — это товар, которым мы привлекаем клиента (обычно популярный сегмент). На него допускается наценка от 25%, но только если в той же заявке клиент берёт другие товары с высокой наценкой, которые перекрывают разницу. Подробнее — в правиле ниже.
Как проверить себя: (Цена продажи − Себестоимость) ÷ Себестоимость ≥ 0,30. Например: (1 300 − 1 000) ÷ 1 000 = 0,30 ✓
Исключение для якорных товаров: якорь — это товар, которым мы привлекаем клиента (обычно популярный сегмент). На него допускается наценка от 25%, но только если в той же заявке клиент берёт другие товары с высокой наценкой, которые перекрывают разницу. Подробнее — в правиле ниже.
| Категория | Мин. | Цель | Диапазон при РРЦ | Проблемные позиции |
|---|---|---|---|---|
| Сегменты 600–1200 | 30% | 50% | 41–97% | Нет |
| Сегменты 1600–3500 | 30% | 40% | 23–39% | 6 поз. <30% |
| Корпуса | 30% | 50% | 22–379% | 3 поз. <30% |
| Полировка/абразив | 30% | 50% | 13–144% | 6 поз. <30% |
| ЗИП/прочее | 30% | 40% | — | — |
Кто может давать скидку клиенту и в каком размере
| Кто | Макс. скидка | При каком условии | Как оформить |
|---|---|---|---|
| Менеджер | до 5% | Итоговая наценка по каждой позиции в заявке остаётся ≥30% | Самостоятельно, без согласования |
| РОП | 6–10% | Общая наценка по всей заявке ≥30% (отдельные позиции могут быть ниже, если другие перекрывают) | Письменное согласование РОП в CRM |
| Директор | 11–15% | Крупный стратегический клиент; в заявке обязательно должны быть высокомаржинальные позиции | Согласование директора + письменное обоснование |
| Якорный товар со скидкой до 25% наценки | исключение | Только по правилу «заявки в целом» (см. ниже) | Согласование РОП |
Для цехов учредителей: Вариант 1 (предоплата) ~1,7% итого, со склада — по специальным правилам →.
Когда можно продать якорный товар ниже минимальной цены
Иногда клиент торгуется именно по ключевому товару (например, популярный сегмент). Уступить можно, но только если вся заявка в целом остаётся прибыльной. Для этого нужно выполнить три условия одновременно:
- Общая наценка по всей заявке ≥30%. Считаем не по каждому товару отдельно, а по итогу: сколько мы зарабатываем со всей суммы заявки.
- В заявке есть «тягачи» — высокомаржинальные товары с наценкой ≥47% (например, магнезы, фикерты), которые компенсируют скидку на якорь.
- Причина скидки зафиксирована в CRM: какой конкурент предложил дешевле, по какой цене, до какого срока действует его предложение.
Если хотя бы одно из трёх условий не выполнено — скидку дать нельзя. Вопрос передаётся РОП и финансовому контролю. Отгрузка до согласования не производится.
7. Мотивация менеджера — структура дохода
Система из 3 частей: оклад + премия за план + стратегический бонус за Coverage.
| Период | План/кв | Оклад/мес | Премия (100%) | Итого/мес |
|---|---|---|---|---|
| Q1 '26 | 2 500 | 60 000 | 20 833 | 81 000 |
| Q2 '26 | 3 000 | 60 000 | 25 000 | 85 000 |
| Q3 '26 | 3 500 | 60 000 | 29 167 | 89 000 |
| Q4 '26 | 4 500 | 60 000 | 37 500 | 97 500 |
Правила начисления премии
Премия = 2,5% от суммы месячного плана. Выплачивается при выполнении ≥60% (пропорционально).
Акселератор: за каждый 1% перевыполнения свыше 100% → премия +1,25%. Пример: 110% плана → 112,5% премии.
Акселератор: за каждый 1% перевыполнения свыше 100% → премия +1,25%. Пример: 110% плана → 112,5% премии.
Условия выплаты бонуса по каждой отгрузке:
- Отгрузочные документы подписаны клиентом в течение 3 рабочих дней с момента отгрузки. Нарушение срока → бонус по данной отгрузке ×0,5.
- Получена полная оплата за товар за ≤30 дней со дня отгрузки.
- В случае просрочки оплаты товара клиентом бонус менеджера сокращается на 20% + на 1% за каждый последующий день просрочки.
Стратегический бонус (Coverage)
+0,5% от выручки по клиентам с Coverage 25–50%.
+1,0% от выручки по клиентам с Coverage ≥50%.
Выплачивается сверх оклада и премии.
+1,0% от выручки по клиентам с Coverage ≥50%.
Выплачивается сверх оклада и премии.
8. KPI РОПа
| Группа | KPI | Целевое значение |
|---|---|---|
| Финансовые | Квартальный план по ОП | 100% |
| Min GM% по категориям | ≥30% на позицию | |
| Загрузка пайки (доля в выручке) | ≥20% | |
| Клиентские | 100% предприятий в CRM с «Паспортом» | К концу Q1 '26 |
| DSO (оборачиваемость ДЗ) | ≤30 дней | |
| Рекламации/возвраты | ≤2% выручки | |
| Командные | 2/3 менеджеров выполняют план по Coverage | Ежеквартально |
| 100% ведение сделок в CRM | Постоянно |
9. Управленческие инструменты и правила
Обязательные шаблоны
- «Паспорт клиента» в CRM
- «Акт профиля» (верификация потенциала)
- «Акт испытаний» (пилотный тест)
- Калькулятор потребности (CRM)
- Ежемесячный дашборд (8 строк)
Ключевые правила
- Эксклюзивность: только продукция DiaTech
- CRM — единый источник: чего нет в CRM — не существует
- Минимальная наценка: скидки даём только если общая наценка по заявке сохраняется на уровне ≥30%
- Стратегическая цель: ≥50% выручки от клиентов с Coverage >40%
Дорожная карта: путь к безубыточности
Q4 2025 — Сложное положение ФАКТ
Выручка 9,1 млн/кв (2,27 млн/мес). Наценка ~39%. ОП: −2 788 тыс. Должность РОП вакантна. Продажи ведёт только Елена.
Q1 2026 — Безубыточность ТЕКУЩИЙ
Немерич = РОП. Объединение. CRM. Связка «сегменты + пайка». Цель: 12 млн/кв при наценке ≥40%.
D90: run-rate ≥4,3 млн/мес. Команда: Немерич + его менеджер + Елена = 3 чел.
D90: run-rate ≥4,3 млн/мес. Команда: Немерич + его менеджер + Елена = 3 чел.
Q2 2026 — Стабильный плюс ПЛАН
Покрытие предприятий ≥80%. Найм 3-го менеджера. Цель: 15 млн/кв. ОП: +74 тыс.
Cross-sell полировального инструмента. Пересмотр РРЦ по 15 позициям.
Cross-sell полировального инструмента. Пересмотр РРЦ по 15 позициям.
Q3 2026 — Рост
Полная команда (4 чел). Coverage ≥40% у ТОП-клиентов. Цель: 19 млн/кв. ОП: +1 008 тыс.
Фокус на высокомаржинальных направлениях (полировка, сегменты 600–1200).
Фокус на высокомаржинальных направлениях (полировка, сегменты 600–1200).
Q4 2026 — Резерв и развитие ЦЕЛЬ
Выручка 23 млн/кв. Наценка 47%. ОП: +2 026 тыс.
Первые выплаты в фонд пайки: 30% от ЧП сегментов при выполнении условия 3×.
Немерич → Коммерческий директор (при выручке ≥20 млн/кв и ОП ≥2,8 млн).
Первые выплаты в фонд пайки: 30% от ЧП сегментов при выполнении условия 3×.
Немерич → Коммерческий директор (при выручке ≥20 млн/кв и ОП ≥2,8 млн).
План роста по кварталам (тыс. руб. с НДС)
Первые 90 дней — детальный план (Март — Май 2026)
D1–30 (Март):
- Оформить слияние с ИП Немерич
- Перевести клиентскую базу Немерич в CRM
- Аудит ТОП-10 клиентов, составить паспорта
- Утвердить минимальную наценку и таблицу цен по категориям
- 8–10 визитов на заводы в неделю
D31–60 (Апрель):
- Покрытие реестра предприятий ≥60%
- 20+ визитов на заводы
- 5+ пилотных тестов у новых клиентов
- Запуск S&OP 1-pager
- Начать активные продажи новых продуктов (cross-sell)
- Начать найм 3-го менеджера
D61–90 (Май):
- Покрытие реестра ≥80%
- 3+ клиента на стадии регулярных закупок
- Оценка Q2 vs план, корректировка
Финансовая цель 90-го дня: run-rate ≥4,3 млн ₽/мес выручки при средней наценке ≥40% (GP ≥1,23 млн — покрытие текущих постоянных расходов).
Главный вывод: при правильных решениях (объединение с ИП Дмитрий Немерич + справедливые цены + рост продаж + контроль расходов) выход на безубыточность возможен за 12 месяцев. Цеха Дениса и Влада получают лучшую цену на рынке — не за счёт убыточности DiaTech, а на экономически обоснованных условиях.
Аудит и профессиональные рекомендации
Контекст: Анализ выполнен на основе бухгалтерского учёта ООО «К-Диамант» (счёт 44) за сентябрь–декабрь 2025 г., прайс-листа с себестоимостью (Price_Analysis_selfcost.csv), данных о продажах за тот же период и должностной инструкции РОП.
1. Аудиторское заключение: ключевые проблемы
1.1. Структурный убыток. Операционные расходы (1 229 тыс/мес) превышают валовую прибыль (535 тыс/мес) в 2,3 раза. Это не временная просадка — это структурный дефицит: бизнес-модель при текущих объёмах нежизнеспособна. Для безубыточности нужна выручка без НДС ~4,3 млн/мес (с НДС ~5,3 млн/мес), т.е. рост в 2,3 раза.
1.2. Непропорциональный ФОТ. Суммарные расходы на персонал (официальный + неофициальный + самозанятые): 1 932 тыс. за 4 мес. = 483 тыс/мес. Это 39% от всех операционных расходов и 90% от валовой прибыли. При выручке 2,3 млн/мес такой ФОТ недопустим.
| Статья ФОТ | За 4 мес., руб | В месяц |
|---|---|---|
| Оплата труда (офиц.) + взносы | 873 550 | 218 388 |
| Самозанятые (Егор) | 508 800 | 127 200 |
| Неофициальный ФОТ | 550 000 | 137 500 |
| Итого ФОТ | 1 932 350 | 483 088 |
| % от валовой прибыли | 90% | |
1.3. Ремонтные расходы. 728 тыс. за 4 мес. (182 тыс/мес) — 14,8% от OpEx. Из них 625 тыс. — материалы для ремонта зданий. При операционном убытке капитальные вложения в ремонт — это расходование средств, которых нет.
1.4. Программное обеспечение. 150 тыс. за 4 мес. (37,5 тыс/мес). Необходим аудит подписок — возможна оптимизация.
1.5. Неофициальный ФОТ = налоговый риск. 550 тыс. «зарплата неоф» + 509 тыс. самозанятые — совокупно 1 059 тыс. за 4 мес. вне официальной бухгалтерии. Риск доначислений при проверке: НДФЛ 13% + взносы 30% = потенциально ~456 тыс. руб. за 4 месяца.
2. Полный прайс-анализ: наценка при РРЦ и позиции требующие пересмотра
Источник: Price_Analysis_selfcost.csv. Наценка = (РРЦ без НДС − Себестоимость) / Себестоимость. Минимум 30%.
Себестоимость и РРЦ б/НДС — в таблице без НДС. Рекомендации «ПОДНЯТЬ РРЦ» — цена с НДС 22% (формула: себест × 1,30 × 1,22).
Сегменты (все цены руб/шт без НДС)
| Позиция | Себест. | РРЦ б/НДС | Наценка | Статус |
|---|---|---|---|---|
| Ø600 Gabbro | 75,6 | 107 | 41% | OK |
| Ø600 SEVER | 83,9 | 123 | 47% | OK |
| Ø600 TITAN | 67,0 | 107 | 59% | OK |
| д.800 CUTTER | 72,7 | 139 | 92% | OK |
| д.800 SEVER | 88,8 | 148 | 66% | OK |
| д.800 TITAN | 97,2 | 148 | 52% | OK |
| д.1200 CUTTER | 76,8 | 148 | 92% | OK |
| д.1200 GABBRO | 74,7 | 148 | 97% | OK |
| д.1600 GABBRO | 99,1 | 131 | 32% | OK (мин. скидка) |
| д.1600 HITMAN | 99,1 | 143 | 45% | OK |
| д.1600 SEVER | 116,6 | 148 | 27% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 185 (с НДС) |
| д.1600 TITAN | 92,8 | 131 | 41% | OK |
| д.1600 TURBO | 131,3 | 162 | 24% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 210 (с НДС) |
| д.2000 ROCK II | 119,3 | 148 | 24% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 190 (с НДС) |
| д.2000 SEVER | 131,3 | 161 | 23% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 210 (с НДС) |
| д.2000 TURBO | 117,8 | 148 | 25% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 188 (с НДС) |
| д.2500 GABBRO | 116,0 | 180 | 56% | OK |
| д.2500 HITMAN | 142,0 | 197 | 39% | OK |
| д.3000 GABBRO | 142,9 | 197 | 38% | OK |
| д.3000 HITMAN | 193,6 | 238 | 23% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 310 (с НДС) |
| д.3000 TURBO | 139,9 | 205 | 46% | OK |
Корпуса
| Позиция | Себест. | РРЦ б/НДС | Наценка | Статус |
|---|---|---|---|---|
| Корпус 1582 | 23 436 | 28 689 | 22% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 37 200 (с НДС) |
| Корпус 590×90 | 1 763 | 2 254 | 28% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 2 800 (с НДС) |
| Корпус 590×60 | 1 469 | 2 254 | 53% | OK |
| Корпус 790 | 3 799 | 5 656 | 49% | OK |
| Корпус 1184 | 15 280 | 19 672 | 29% | ПОДНЯТЬ до 24 300 (с НДС) |
| Корпус 1782 | 38 350 | 70 902 | 85% | OK |
| Корпус 1982 | 49 691 | 98 361 | 98% | OK |
| Корпус 2182–3000 | — | — | 119–379% | OK |
Шлифовально-полировальный инструмент
| Позиция | Себест. | РРЦ б/НДС | Наценка | Статус |
|---|---|---|---|---|
| Twist №100–3000 | 2 567 | 4 508 | 76% | OK |
| Twist №400, 800 | 2 567 | 5 000 | 95% | OK |
| BUFF ф250 | 3 752 | 5 738 | 53% | OK |
| TORR серия | 2 629–2 746 | 3 770 | 37–43% | OK |
| Полимер ШИП №0 | 2 397 | 5 422 | 126% | OK |
| Полимер ШИП №2–3 | 3 644–3 710 | 5 422 | 46–49% | OK |
| Полимер Элит №2 | 3 480 | 5 000 | 44% | OK |
| Полимер Элит №0 | 4 132 | 5 164 | 25% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 6 600 (с НДС) |
| Blister №100 | 3 050 | 3 443 | 13% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 4 900 (с НДС) |
| Blister №400–3000 | 2 538–2 561 | 3 443 | 34–35% | Без скидок! |
| Комби-12 №0 | 3 680 | 4 508 | 22% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 5 900 (с НДС) |
| Комби-12 №3 | 3 584 | 4 508 | 26% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 5 700 (с НДС) |
| Комби-12 №2 | 3 467 | 4 508 | 30% | Без скидок! |
| Пластик комета №3 | 3 867 | 5 000 | 29% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 6 200 (с НДС) |
| Пластик №0 BDS | 4 822 | 5 656 | 17% | ПОДНЯТЬ РРЦ → 7 700 (с НДС) |
| Фикерт металл | 4 240 | 6 416 | 51% | OK |
| Фикерт полим. BUFF | 1 909 | 3 377 | 77% | OK |
| Фикерт полим. №120–800 | 1 264 | 1 803 | 43% | OK |
| Магнезы #36–1200 | 47–64 | 115–116 | 82–144% | OK |
| Бучарда роликовая | 1 452 | 3 525 | 143% | OK |
Итого: 15 позиций требуют повышения РРЦ (наценка при текущем РРЦ <30%). 6 сегментов, 3 корпуса, 6 позиций шлиф-полировального инструмента. Без пересмотра цен продажа этих позиций убыточна даже без скидок.
3. Рекомендации экономиста: оптимизация расходов
| Мера | Экономия/мес | Срок | Риск |
|---|---|---|---|
| Заморозить ремонт зданий (625 тыс./4 мес.) | 156 тыс | Немедленно | Низкий |
| Оптимизировать ФОТ при слиянии с Немерич (дублирующие функции) | 80–120 тыс | Q1 2026 | Средний |
| Аудит подписок ПО (37,5 тыс/мес) | 10–20 тыс | Немедленно | Низкий |
| Пересмотр аренды (620 тыс/4 мес. = 155 тыс/мес) | 15–30 тыс | При продлении | Низкий |
| Легализация ФОТ (постепенный перевод) | +расходы | 6–12 мес. | Снижает налог. риск |
| Итого потенциальная экономия | 261–326 тыс |
Экономия 261–326 тыс/мес закрывает 37–47% текущего убытка (694 тыс/мес). Остальные 53–63% — за счёт роста продаж.
4. Рекомендации бухгалтера: НДС и налоговые риски
4.1. Разрыв НДС — главный финансовый риск при работе со своими предприятиями (Вариант 1, ~1.7% наценки).
DiaTech покупает в Китае (НДС при ввозе) и продаёт в РФ (НДС при реализации). Если товар продан до ввоза — возникает разрыв: обязательство по НДС есть, а вычет ещё нет. При обороте 10 млн/кв — разрыв может достигать 500–800 тыс. руб.
Решение:
- Агентские заказы: поэтапная оплата (30% → 70% → доставка/таможня по факту). Документально оформлять как «авансы полученные» до момента отгрузки.
- Складские продажи: НДС синхронизирован — товар уже ввезён, вычет получен. Проблем нет.
- Учёт: вести раздельный учёт НДС по агентским и складским операциям.
4.2. Неофициальный ФОТ.
550 тыс. «зарплата неоф» — это чёрная зарплата. При проверке ФНС/ФСС: доначисление НДФЛ 13%, страховых взносов ~30%, пени и штрафы. Потенциальный ущерб: ~600 тыс. руб. за 4 месяца. Рекомендация: постепенная легализация через увеличение официального ФОТ, оформление части выплат как премий.
4.3. Самозанятые.
508,8 тыс. на самозанятого (Егор) — 127 тыс/мес. Если ФНС квалифицирует отношения как трудовые — доначисление взносов ~30%. Рекомендация: проверить наличие признаков трудовых отношений, при необходимости оформить ГПХ или трудовой договор.
5. Рекомендации по ассортименту (что продавать, а что — нет)
Фокус продаж
- Магнезы — наценка 78–144%, себестоимость 40–42 руб, розница 140 руб. Непрерывное потребление.
- Фаты Twist — наценка 58–95%. Каждый полировальный станок.
- Сегменты 600–1200 — наценка 27–78%. Покупают по качеству, не по цене.
- Бучарды — наценка 119%. Нишевый, но очень маржинальный.
- Корпуса крупные — наценка 66–330%. В связке с сегментами.
- Комплект «корпус + сегменты + пайка» — максимальная привязка клиента.
Проблемные позиции
- Blister (фаты) — наценка 2–19% при скидке 10%. Убыточно. Только по РРЦ.
- BDS Пластик №0 — наценка 6% при скидке 10%. Без скидок.
- SEVER/TURBO 1600–2000 — наценка 10–14%. Минимальная скидка (до 5%).
- HITMAN д.3000 — наценка 10,6% при скидке 10%. Без скидок.
- Станки — маржа ~17%, долгий цикл. Только по запросу с предоплатой 100%.
6. Комплексный план выхода в прибыль
| Действие | Эффект, тыс/мес | Срок |
|---|---|---|
| Отложить плановые ремонты до выхода в прибыль* | +156 | Q1 2026 |
| Оптимизация ФОТ на 20% при слиянии (483 тыс/мес × 20%) | +97 | Q1 2026 |
| Аудит ПО + аренда | +35 | Q1 2026 |
| Рост продаж ×2,5 (до 5,75 млн/мес с НДС) | +700 | Q3–Q4 2026 |
| Фокус на высокомаржинальных + пересмотр РРЦ | +50–100 | Q2 2026 |
| Суммарный потенциал | +1 038–1 088 | |
| Текущий убыток | −694 | |
| Прогноз (при выполнении всех мер) | +344–394 тыс/мес |
Вывод: при последовательном выполнении всех мер DiaTech выходит в прибыль 344–394 тыс/мес. Реалистичный сценарий при условии слияния с Немерич, роста объёмов и контроля расходов. ФОТ: 483 тыс/мес × 20% = 97 тыс/мес экономии (источник: бухучёт, все подразделения).
* Примечание по ремонтам: Отложить капитальные и плановые ремонты зданий до выхода в прибыль. Экстренные ремонты (протечки, поломки оборудования) выполняются по мере необходимости. Разовый расход 625 тыс за 4 мес (156 тыс/мес) на ремонт зданий — это 12,7% от общих OPEX при убытке −694 тыс/мес.
7. Ключевые метрики для ежемесячного контроля
| Метрика | Текущее | Целевое (Q4 '26) | Как считать |
|---|---|---|---|
| Выручка с НДС/мес | 2,3 млн | 5,5 млн | Из 1С/CRM |
| Средневзвешенная наценка | ~28% | 35%+ | (Выручка − COGS) / COGS |
| Валовая маржа (GM%) | ~22% | 26%+ | Валовая прибыль / Выручка |
| OpEx / мес | 1 229 тыс | 980 тыс | Сумма по счёту 44 |
| ФОТ / Валовая прибыль | 90% | ≤50% | Все ФОТ / ВП |
| DSO (дни оборота ДЗ) | н/д | ≤30 дней | ДЗ / (Выручка / 30) |
| Coverage у ТОП-10 клиентов | ~15% | ≥40% | Наши продажи / Потенциал |
Закупки: снижение себестоимости для маржи 40%+
Цель: снизить себестоимость по ключевым позициям на 10–20%, что автоматически повышает наценку при текущем РРЦ до 40%+ без повышения розничных цен. Источник: Price_Analysis_selfcost.csv, бухучёт ООО «К-Диамант».
1. Позиции с наибольшим потенциалом снижения себестоимости
Позиции, где наценка <30% при текущем РРЦ — первые кандидаты на переговоры с поставщиками:
| Позиция | Себест. текущая | Наценка при РРЦ | Целевая себест. (для 40%) | Снижение |
|---|---|---|---|---|
| Blister №100 | 3 050 | 13% | 2 459 | −19% |
| Пластик №0 BDS | 4 822 | 17% | 4 040 | −16% |
| Комби-12 №0 | 3 680 | 22% | 3 220 | −12% |
| Корпус 1582 | 23 436 | 22% | 20 492 | −13% |
| д.2000 SEVER | 131,3 | 23% | 115,0 | −12% |
| д.3000 HITMAN | 193,6 | 23% | 170,0 | −12% |
| д.1600 TURBO | 131,3 | 24% | 115,7 | −12% |
| Полимер Элит №0 | 4 132 | 25% | 3 689 | −11% |
| Корпус 590×90 | 1 763 | 28% | 1 610 | −9% |
| Пластик комета №3 | 3 867 | 29% | 3 571 | −8% |
Целевая себест. = РРЦ без НДС ÷ 1,40. Снижение = (целевая − текущая) / текущая.
2. Стратегии снижения себестоимости
| Стратегия | Потенциал | Применимость | Срок |
|---|---|---|---|
| Консолидация объёмов Объединить заказы DiaTech + цехов в один контейнер |
−5–10% | Все позиции | Q1 '26 |
| Альтернативные поставщики Запросить КП у 3–5 новых фабрик в Китае (Quanzhou, Putian) |
−8–15% | Сегменты, фаты, корпуса | Q1–Q2 '26 |
| Прямой контракт (без агента) Исключить посредника, работать с фабрикой напрямую |
−5–8% | Топ-5 по объёму | Q2 '26 |
| Оптимизация логистики Сборные контейнеры, FOB→CIF, оптим. маршрут |
−2–4% | Все импортные | Q1 '26 |
| Предоплата поставщику 100% Скидка за ранний платёж (обычно 3–5% у китайских фабрик) |
−3–5% | При наличии оборотных средств | Q2 '26 |
3. Приоритетный план действий закупщика
| Шаг | Действие | Срок | Ответственный |
|---|---|---|---|
| 1 | Аудит текущих контрактов: запросить breakdown себестоимости у каждого поставщика (материал, производство, логистика, маржа агента) | Март '26 | Закупщик |
| 2 | Запрос альтернативных КП: отправить спецификации на 10 проблемных позиций 3–5 новым фабрикам | Март '26 | Закупщик |
| 3 | Тестовая партия: заказать пробные образцы у 2 лучших альтернативных поставщиков | Апрель '26 | Закупщик |
| 4 | Переговоры с текущими поставщиками: показать альт. КП, запросить скидку 10–15% или потерю объёма | Апрель '26 | Закупщик |
| 5 | Консолидация заказов: объединить плановые заказы цехов (Вариант 1) + склад DiaTech в один контейнер | Q2 '26 | Закупщик + логист |
| 6 | Пересмотр логистики: сравнить FOB+свой агент vs CIF, проверить сборные контейнеры | Q2 '26 | Закупщик + логист |
| 7 | Целевой показатель снижения себестоимости: по всем SKU с текущей наценкой ≤35% — снизить закупочную цену не менее чем на 12% к Q3 '26 через переговоры с действующими поставщиками или ввод альтернативного источника. Результат фиксируется в сравнительной таблице «себест. до/после» в 1С | Q3 '26 | Закупщик |
4. Категории для импортозамещения / локальных поставщиков
| Категория | Текущий источник | Альтернатива | Потенциал экономии |
|---|---|---|---|
| Магнезы | Китай | Увеличение объёма заказа (×2) — скидка за volume | −10–15% |
| Фикерт полимерный | Китай | Альтернативные фабрики (Putian район) | −8–12% |
| Упаковка и расходники | Россия | Оптовая закупка на год вперёд | −10–20% |
5. SLA обновления себестоимости
Принцип: Цены в 1С и прайсе должны отражать актуальную себестоимость. Устаревшая себестоимость = скрытые убытки при продаже по «привычной» цене.
| Триггер обновления | Кто обновляет | Срок | Что меняется |
|---|---|---|---|
| Новая партия оприходована в 1С | Закупщик (Егор) + Логист (Анжелла) | В день оприходования | Себест. в карточке SKU, floor/target в прайсе |
| Курс ¥/₽ изменился >5% за 5 рабочих дней | Закупщик | ≤1 рабочего дня | Пересчёт себест. по всем CNY-позициям, уведомление РОП |
| Поставщик изменил цену / условия | Закупщик | ≤2 рабочих дней после получения нового прайса | Себест., floor, target; эскалация если наценка падает <30% |
| Изменение ставки таможенной пошлины / НДС | Логист + Бухгалтер | ≤3 рабочих дней после вступления в силу | Полный пересчёт себест. по импортным позициям |
| Плановое ежемесячное обновление | Закупщик | До 5-го числа каждого месяца | Сверка всех ТОП-50 SKU: себест. в 1С vs последняя фактическая закупка |
Контроль: Аудитор раз в квартал проверяет актуальность себестоимости по ТОП-30 SKU. Расхождение >5% без обоснования = нарушение регламента.
6. Скоринг поставщиков
Каждый активный поставщик оценивается ежеквартально по 5 критериям. Результат влияет на приоритет размещения заказов и условия договора.
| Критерий | Вес | Оценка 1–5 | Красная линия |
|---|---|---|---|
| Цена (vs альтернативы рынка) | 30% | 5 = лучшая на рынке; 1 = дороже на >15% | Оценка <2 → запрос альтернативных КП |
| Качество (% рекламаций) | 25% | 5 = 0% рекламаций; 1 = >5% | Рекламации >3% за квартал → предупреждение |
| Надёжность (OTIF) | 25% | 5 = OTIF >95%; 1 = OTIF <70% | OTIF <80% два квартала → поиск замены |
| Гибкость (MOQ, отсрочка, срочный заказ) | 10% | 5 = полная гибкость; 1 = жёсткие условия без исключений | — |
| Коммуникация (скорость ответа, документация) | 10% | 5 = <4 ч ответ; 1 = >2 дней или ошибки в доках | — |
Итоговый рейтинг: A (≥4.0) — предпочтительный; B (3.0–3.9) — рабочий; C (<3.0) — на замену. Поставщик класса C: обязательный поиск альтернативы в течение квартала.
7. Политика MOQ и Lead Time
| Параметр | Правило | Исключение |
|---|---|---|
| Минимальный заказ (MOQ) | Заказываем кратно MOQ поставщика, но не более 3 месяцев запаса (WoC ≤12 нед) по каждому SKU | ТОП-10 SKU по выручке — допускается до 16 нед при скидке >8% от поставщика |
| Страховой запас | ТОП-20 SKU: минимальный остаток = 6 нед продаж. Остальные: 4 нед | Сезонный товар: +50% к страховому запасу в октябре–ноябре |
| Lead Time норматив | Китай (FOB Шанхай → склад): 45–60 дней. Заказ размещается при WoC ≤8 нед | Срочный заказ (<30 дней) допускается при WoC <3 нед; наценка за срочность фиксируется как доп. себест. |
| Консолидация | Объединять заказы разных SKU одного поставщика в один контейнер при заказах в одном месяце | Исключение если разница в сроках >3 нед или поставщик не допускает mix-заказ |
Источники данных и расчетные формулы
Внимание: Все данные в этом разделе взяты из первичных бухгалтерских документов (БУ, ООО «К-Диамант»). НДС: 20% для периода до 31.12.2025, 22% для периода с 01.01.2026.
1. Продажи и себестоимость (факт Q4 2025)
| Категория | Продажи с НДС 20% | Продажи без НДС | Себестоимость | GP | GM % |
|---|---|---|---|---|---|
| Корпуса | 727 560 | 606 300 | 442 201 | 164 099 | 27.1% |
| Корпуса (розница) | 45 300 | 37 750 | 29 449 | 8 301 | 22.0% |
| Полировальная голова COM.E.S | 1 170 000 | 975 000 | 786 736 | 188 264 | 19.3% |
| Сегмент | 3 412 701 | 2 843 918 | 2 177 643 | 666 275 | 23.4% |
| Сегмент (розница) | 40 202 | 33 502 | 23 045 | 10 457 | 31.2% |
| Станки | 1 160 000 | 966 667 | 613 156 | 353 511 | 36.6% |
| ТОВАРЫ | 278 850 | 232 375 | 138 010 | 94 365 | 40.6% |
| Товары | 490 735 | 408 946 | 272 119 | 136 827 | 33.5% |
| Товары для перепродажи (розница) | 74 580 | 62 150 | 41 903 | 20 247 | 32.6% |
| Шлифовально-полировальный инструмент | 1 686 441 | 1 405 368 | 919 746 | 485 622 | 34.5% |
| ИТОГО | 9 086 369 | 7 571 974 | 5 444 008 | 2 127 966 | 28.1% |
Расчет:
• Продажи без НДС = Продажи с НДС ÷ 1,20
• GP (Валовая прибыль) = Продажи без НДС − Себестоимость
• GM (Валовая маржа) = GP ÷ Продажи без НДС × 100%
2. Операционные расходы (OPEX) Q4 2025
| Статья расходов | Сумма, руб |
|---|---|
| Аренда помещений | 620 000 |
| Материалы и запчасти для ремонта зданий | 624 931 |
| Заработная плата самозанятые (Егор) | 508 800 |
| Заработная плата неофициальная | 550 000 |
| Финансовая аренда | 295 203 |
| Администрация (ЗП + взносы) | 273 522 |
| Основное подразделение (ЗП + взносы) | 257 222 |
| Отдел продаж (ЗП + взносы) | 229 703 |
| Коммерческий отдел (ЗП + взносы) | 221 961 |
| Администрация (прочие расходы) | 203 567 |
| Амортизация | 187 009 |
| Приобретение и сопровождение ПО | 150 147 |
| Отдел закупок (транспорт + страхование) | 134 091 |
| Возмещение коммунальных услуг | 124 899 |
| Материалы и запчасти для ремонта ТС | 102 946 |
| Услуги связи | 85 038 |
| Уборка помещений | 83 415 |
| Прочие расходы на содержание офиса | 79 974 |
| Транспортные расходы | 59 767 |
| Торговля (ЗП + взносы) | 58 015 |
| АУП (ЗП + взносы) | 51 457 |
| Прочие расходы | 213 308 |
| ИТОГО OPEX | 4 915 974 |
Примечание: Все суммы БЕЗ НДС. OPEX включает только переменные и постоянные операционные расходы (счет 44), НЕ включает себестоимость товаров.
3. Прайс-лист товаров (план 2026, РРЦ с НДС 22%)
Выборочные позиции. НДС 22% применяется с 01.01.2026. РРЦ = Рекомендованная розничная цена.
| Товар | Себестоимость | РРЦ с НДС 22% | GM % | Наценка % |
|---|---|---|---|---|
| Корпус 1582-7,2-120-108 | 23 436 | 35 000 | 18.3% | 22.4% |
| Корпус 1184*5,5*120-80 | 15 280 | 24 000 | 22.3% | 28.7% |
| Корпус 3000 | 145 894 | 390 000 | 54.4% | 119.1% |
| Сегмент Ø600mm Gabbro | 76 | 130 | 29.1% | 41.0% |
| Сегмент д.1200 CUTTER | 77 | 180 | 47.9% | 92.0% |
| Сегмент д.1600 TURBO | 131 | 198 | 19.1% | 23.6% |
| Сегмент д.3000 HITMAN | 194 | 290 | 18.5% | 22.8% |
| ШИП 39ф250№0 Полимер | 2 397 | 6 615 | 55.8% | 126.2% |
| Blister ф.250№100 | 3 050 | 4 200 | 11.4% | 12.9% |
| BUFF ф250 Полер | 3 752 | 7 000 | 34.6% | 52.9% |
| Фикерт металлический T140×17мм | 4 240 | 7 828 | 33.9% | 51.3% |
| Фикерт полимерный T140×32мм №120 | 1 264 | 2 200 | 29.9% | 42.7% |
| Магнез #36 | 58 | 140 | 49.5% | 97.9% |
| Магнез LUX | 349 | 500 | 14.8% | 17.4% |
| Роликовая бучарда | 1 452 | 4 300 | 58.8% | 142.7% |
Примечание: Себестоимость БЕЗ НДС. РРЦ включает НДС 22%. GM = (РРЦ/1.22 - Себестоимость) ÷ (РРЦ/1.22). Наценка = (РРЦ/1.22 - Себестоимость) ÷ Себестоимость.
4. Основные расчетные показатели Q4 2025
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
Выручка С НДС 20%: 9 086 369 руб
Выручка БЕЗ НДС: 9 086 369 ÷ 1.20 = 7 571 974 руб
Себестоимость: 5 444 008 руб
OPEX (счет 44): 4 915 974 руб
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ (GP):
GP = Выручка без НДС − Себестоимость
GP = 7 571 974 − 5 444 008 = 2 127 966 руб ≈ 2 128 тыс
ВАЛОВАЯ МАРЖА (GM):
GM = GP ÷ Выручка без НДС × 100%
GM = 2 127 966 ÷ 7 571 974 = 28.1%
НАЦЕНКА (MARKUP):
Наценка = GP ÷ Себестоимость × 100%
Наценка = 2 127 966 ÷ 5 444 008 = 39.1%
ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ (ОП):
ОП = GP − OPEX
ОП = 2 127 966 − 4 915 974 = −2 788 008 руб ≈ −2 788 тыс
ОП/мес = −2 788 ÷ 4 мес = −697 тыс/мес
СООТНОШЕНИЕ OPEX/GP:
OPEX ÷ GP = 4 916 ÷ 2 128 = 2.31 ≈ 2.3 раза
| Показатель | Формула | Значение | Вкладка |
|---|---|---|---|
| Выручка с НДС | Cумма всех категорий "Продажи с НДС" (таблица 1. Продажи и себестоимость) | 9 086 тыс | Обзор, все |
| Выручка без НДС | Выручка с НДС ÷ 1.20 | 7 572 тыс | Все расчеты |
| Себестоимость | Сумма всех категорий "Себестоимость" (таблица 1. Продажи и себестоимость) | 5 444 тыс | Источники |
| GP (Валовая прибыль) | Выручка без НДС − Себестоимость | 2 128 тыс | Обзор, Стратегия, РОП |
| GM (Валовая маржа) | GP ÷ Выручка без НДС × 100% | 28.1% | Обзор |
| Наценка (Markup) | GP ÷ Себестоимость × 100% | 39.1% | Дорожная карта |
| OPEX | Счет 44 (таблица 2. Операционные расходы), итого | 4 916 тыс | Обзор, все |
| ОП (Операц. прибыль) | GP − OPEX | −2 788 тыс | Обзор, Пайки, Стратегия, РОП |
| ОП/мес | ОП ÷ 4 мес | −697 тыс/мес | Обзор |
| Соотношение OPEX/GP | OPEX ÷ GP | 2.3 раза | Обзор (Диагноз) |
5. Сегменты: детальный расчет пайки
ВЫРУЧКА СЕГМЕНТОВ Q4 2025:
С НДС 20%: 3 452 903 руб (Сегмент + Сегмент розница)
Без НДС: 3 452 903 ÷ 1.20 = 2 877 419 руб
СЕБЕСТОИМОСТЬ СЕГМЕНТОВ:
2 200 688 руб
GP СЕГМЕНТОВ:
2 877 419 − 2 200 688 = 676 731 руб = 677 тыс
GP/мес = 677 ÷ 4 = 169 тыс/мес
GM СЕГМЕНТОВ:
676 731 ÷ 2 877 419 = 23.5%
ЧП СЕГМЕНТОВ (учет OPEX):
Доля сегментов в выручке: 2 877 ÷ 7 572 = 38%
OPEX на сегменты: 4 916 ÷ 4 мес × 38% = 467 тыс/мес
ЧП сегментов = 169 − 467 = −298 тыс/мес
Альтернативный расчет (используется в документе):
ОПЕКС весь делится на все, ЧП = GP − полный OPEX/мес
169 − 1 229 = −1 060 тыс/мес (УБЫТОК)
Примечание: В секции «Пайки» используется консервативный расчет, где весь OPEX вычитается из GP сегментов.
6. Проверка НДС во всех периодах
| Период | НДС | Делитель | Применение |
|---|---|---|---|
| Q4 2025 (факт, сент-дек 2025) | 20% | 1.20 | Sales, Goodscosts, все расчеты Q4'25 |
| Q1 2026 и далее (план) | 22% | 1.22 | Price_Analysis (РРЦ), все прогнозы 2026 |
ВАЖНО: Все исторические данные Q4 2025 используют НДС 20%. Все плановые данные с 01.01.2026 используют НДС 22%.